企業創新提高競爭力中存在的問題

引導語：創新是時代的主題，企業要發展企業管理要學會創新，下面跟着yjbys小編一起來探討企業管理創新中存在的問題。

　　企業管理創新中存在的問題：管理觀念存在的問題

我國企業長期以來受計劃經濟管理體制和運行機制的深厚影響，逐步形成了具有中國特色的管理觀念，傳統的經營管理觀念在企業發展的過程中曾起到了不可替代的作用。改革30年來，雖然在管理觀念上有了一些突破，但在市場經濟和全球經濟一體化發展的形勢下，特別是我國正式加入WTO，企業現有的管理觀念不適應新形勢的要求與發展，存在的問題主要有：

　　(1)現代管理意識薄弱，缺乏自主創新的精神

在知識經濟來臨、中國加入世貿組織的時刻，一些企業的經營管理思想嚴重滯後於市場經濟的要求，企業的市場意識、風險意識、法律意識、資本經營愈識、創新意識、品牌意識和商品保護意識等都十分薄弱，企業管理者習慣於計劃經濟條件下的企業管理方法。2005年“中國企業經營者成長與發展”專題調查顯示，以“創新”作為企業家精神核心者為49.7%;各項創新中最困難的是“觀念創新”者，達42.7%。思想觀念的陳舊和落後是企業管理創新的最大障礙。許多企業領導還沒有形成現代企業管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業效益的巨大作用，企業缺乏自主創新的精神。

　　(2)缺少明確的經營管理觀念

企業的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標的是其顯著的特點。但是，有些企業由於沒有明確的經營管理觀念，表現出只顧眼前利益而犧牲長遠利益，只顧經濟利益而忽視社會利益的不當傾向，企業管理活動侷限在狹隘的範圍內.企業管理觀念的不清晰引起其相關活動的盲目性。例如在財務活動方面，許多企業仍然停留在工業經濟時代的管理水平上，由於財務管理觀念不清，使得企業財務工作的職能沒有很好的發揮.

　　(3)觀念定位不當，引起企業經營管理的挫折甚至失敗

有些企業因經營管理觀念不當，在競爭中慘遭失敗.如重視技術創新，忽視管理創新;重視金融資本，忽視人力資本;重視人際關係，輕視信息網絡和現代科技手段……這些現象勢必對我國企業的生存與發展產生極其不利的影響。

　　企業管理創新中存在的問題：戰略的非科學性缺陷

深思許多企業所遇到的種種問題，既不是中國的經濟增長到達了邊界，也不是體制轉型的活力已經枯竭，而是企業戰略的非科學性造成的。

　　(1)企業戰略缺乏對環境長期適應性

企業戰略是企業與環境相互適應的產物，企業應該在環境的不斷變化中，調整自己的戰略。科學的戰略在具備全局性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個重要的特性就是長期的適應性。戰略長期的適應性是指企業為達到股東的價值最大化目標，在一個相對較長的時間裏保持戰略的相對穩定性，培養企業的核心能力，增強企業對環境的適應能力。企業戰略的.相對穩定性較差，究其原因，在客觀上，戰略管理對我國企業來説是個全新的概念，企業對戰略管理的重要性認識不清，還沒有形成科學的戰略觀念。沒有經過系統訓練的經營者很難在環境複雜變換的轉型期制定出科學的企業戰略。在主觀上，許多企業家在體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰之術，成功的經驗誇大了他們對環境的適應能力，使他們對科學戰略特性中的長期適應性不屑一顧，導致企業沒有持續的生命力。

　　(2)企業忽視對核心能力的培養

20世紀90年代，企業戰略“核心能力”概念傳入中國之後，企業家們才明白我國企業在國際上之所以缺乏競爭力，在於沒有白己的核心能力。大多數企業科技投入不足，忽視對企業組織能力的培養，再加上知識產權意識的缺乏，企業有暫時優勢的時候多，擁有持久核心能力的少。在中國，一種普遍的現象，產品創新“一窩蜂”地出現，又“一窩蜂”地消失，幾乎沒有一家企業能在自己的領域裏，持續不斷地推出新產品.當然，企業核心能力的培養是一個長期的、科學的戰略創新過程，企業缺少這種歷史和經驗。目前，許多企業對核心競爭力的認識仍顯不足。

　　(3)企業戰略缺乏價值創造觀念.

一般而言，企業的目的就是為股東創造更多的財富，財富是評價企業經營好壞的最終指標。但在經營過程中，仍存在規模、年度利潤、税收收益、就業數量等不同主體為不同目的從不同角度對企業考核的指標。一些企業的戰略目標常常和股東的利益最大化發生偏離，往往把其它主體對企業的要求作為奮鬥目標，最常見的是對規模最大化的盲目追求。中國是一個具有較長計劃經濟歷史的國家，企業的產品數量以及企業的產值往往是企業地位的象徵，企業的規模越人，產品數量以及產值就會越高，這往往成為企業家獲取政治資本的依據。還有就業的壓力，政府往往希望企業僱傭較多的員工、承擔更多的社會職能以消化改革內在的矛盾。為達此目的，政府採取行政的、經濟的手段，對企業進行干預和誘導。對企業價值最大化偏離的另一種表現是對企業年度財務指標的過分側重。中小型企業只顧目前的利潤增長，忽視企業的技改投入，忽視對未來情勢的研究，企業表現出明顯的短期化行為。無論是對企業規模最大化的盲目迫求，還是對企業年度財務指標的片面側重，不但會使企業失去進一步的增長，而還會降低企業的長期戰略適應能力。

　　企業管理創新中存在的問題：組織結構存在的問題

目前，我國大多數企業都實行了公司制改造，建立了公司制的領導組織結構。由於正處在社會主義市場經濟體制的完善過程中，改造並不徹底和完善，仍處於轉型過度階段，企業的領導組織結構也還存在一些問題，尤其是中小型企業問題較為突出。

(1)職業經理人市場發育不全，特別是中小型企業缺乏職業經理人。中小型企業的決策者集經營權、決策權和監督權於一身，經營者行為不受任何人監督，而對所僱職員有隨意的處分權。特別是在一些小型企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。

(2)企業領導組織結構不規範。主要表現為決策機構和執行機構分不開，如董事會和經理班子的人員基本重合或大面積交義。據2002年中國上市公司調查，有20.99%是董事長兼總經理，有34.39%是董事長不任總經理且不是每天上班，有44.8%是董事長不任總經理但每天在公司上班，企業裏是雙首席執行官。此外，中國的很多集團公司領導人員與其下屬的主要子公司的領導往往是一套班子，兩塊牌子，甚至三塊牌子，尤其是當其子公司是上市公司時，這種現象更為嚴重.國企中董事長和總經理都是由政府任命，都是由所有者直接委託，客觀上都成為國有資產的代表人，從而造成總經理可以不執行董事會的決策，而董事會可以越權干涉總經理的日常管理。企業領導組織結構的不規範，降低了企業的決策水平，現代企業制度也就難以真正建立。

(3)缺乏有效的激勵機制。科學規範的公司制企 業組織結構還表現為能夠對高層管理人員進行有效激勵與約束監督的特徵，但我國中小型企業目前對企業高層管理人員激勵不足。在激勵方面，收入結構不合理，沒有建立多元化的激勵性的年薪報酬制度，名譽工資偏低，灰色收入多，高層經理人員的收入沒有與企業的經營業績掛鈎。