思源電氣研發管理改進項目

引導語：思源電氣股份有限公司(002028)是專業研發和生產輸配電及控制設備的高新技術企業。公司近年保持了穩定的高增長，為了進一步規範管理，實現從優秀到卓越的跨越，2015年3月思源嘗試與薄雲諮詢接觸。

經過深入瞭解，薄雲理解思源在目前的發展階段存在以下幾點需求：

1. 通過戰略規劃，明確拓展方向和路標;2. 通過IPD流程切實落地，構建市場研發一體化運營體系;3. 通過提升市場管理及客户關係管理能力;

用一句話概括這些需求,即：“建設一套不依賴於個人的管理體系，用規則的確定應對結果的不確定。“

在與董事長及管理團隊溝通過程中，薄雲顧問分享了企業變革的三步曲：

首先，戰略規劃是高層管理者最關注的問題。通過戰略把企業的方向、策略、行動理清，把握中長期市場機會;運用規劃方法論幫助看清市場和行業趨勢，做到上下對齊、左右拉通，力出一孔;其次，在戰略方向確定後，把技術導向文化轉變成工程商人導向文化，通過市場需求驅動業務改進，實現核心業務流優化;最後是建隊伍，打造一支能打仗能傳承的幹部梯隊。

思源電氣的管理團隊對薄雲的意見表示認可，並從2015年5月開始啟動全面變革。變革的第一階段項目涵蓋戰略管理與IPD落地輔導，在實施過程中，對標管理標杆，通過戰略規劃(SP)的執行和落地，做到了上下拉通，左右對其，並建立基於IPD之上的共同語言。

來自於思源電氣內部對IPD建設項目的評價IPD是思源長期堅持的戰略，定IPD的推進策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請諮詢顧問把關，我們只知道皮毛，我們要開放進取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態，把握當下。看上去理解了，聽上去懂了，想想就越糊塗。非常感謝薄雲顧問給思源的指導，這段時間與薄雲顧問老師交流後，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經營，如何執行和推進不清楚，未來思源要將薄雲作為戰略合作伙伴，共同為了百億思源的目標努力。“

——思源董事長“與薄雲進行的管理諮詢項目已有幾個月了，從開始的TPM評估審視到試點項目推行，我們不斷的審視和反思。把產品及時、高效交付給客户，讓客户滿意，這是組織能力的重要體現。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經建立，但是在計劃決策評審點時，沒有簽訂合同的概念;立項時的信息較少，估算不準確，到了計劃階段，得到了一個嚴謹的估算和計劃後，需要以簽訂合同的方式把交付責任明確下來。感謝顧問老師的指導，幫思源理清了應該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發展良機。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在並急待解決的問題。“

——思源董事長

“從總經理角度，關注業務分層的概念，以前有樸素的概念，沒有系統性的進行。在做的過程中，還是有很多困惑和不理解，通過顧問老師的指導，過程中，發現子公司做還不夠，總公司跨產品也需要進行。“

——分子公司總經理

“通過顧問老師對我們試點分子公司進行TPM評審可以發現，現有業務模式的問題是：對於內、外部業務缺乏明確的業務分層策略，沒有對全業務進行分層價值分析，機會點及資源沒有得到很好的策劃。分析過往公司這些業務的產生並不是通過系統的業務分層的.方式分析產生的，而是在市場產生機會窗口後偶發性的發現。企業缺乏圍繞產品展開的全業務流的分層價值分析，只關注了產品業務的實現。“

——分子公司總經理

“細心聆聽顧問對於Charter的闡述，再聽9域的評審有更深刻感受：(1)業務分層，以前公司租賃的項目，浙江的人員發現後，成為毛利率最高的項目，商業的成功很偶然。如果把分層做好，也許有更好的商機，挖掘客户的痛點，也許有更好的市場，可以將局部的成功複製到全公司。(2)項目管理，缺少經營意識，對於商業成功關注度不高，需要在指標和績效上更好改善。持續的變更，很重要，能推動個人和企業的改進。“

——分子公司研發總監