怎麼培養中層管理者

在一個企業中，中層管理者起着中流砥柱的作用，所肩負的重任是無與倫比的。那麼企業應該怎麼培養中層管理者呢，一起來看看！

　　第一， 組織的高度重視。

這不僅是CEO和高管應該重視的關鍵工作，整個管理團隊都應認識到領導力對於獲得商業成功及達到組織目標的重要性。傑克·韋爾奇曾説過，他做CEO時，把40%的時間都用到了和人力資本有關的工作中，而40%中的大部分放到了培養領導力的工作上，為公司培養一支強力安定長效的領導團隊。

在很多公司中，一個優秀的員工升到經理這樣的管理層後，並沒有成為一個很優秀的經理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養領導力方面的不重視、不作為有關，當然也包括他自己沒有對個人的職業規劃進行良好的管理。現在我們都太關心數字，市場份額、利潤率、業績等，從數字的角度也許這個被升職的員工是很優秀的，但他在領導力方面是否經過充分的考察和培養，是否具備培養團隊的人力資本方面的績效?更重要的是如果組織沒有把培養領導力、人力資本作為管理團隊的KPI(關鍵業績指標)， 那麼無論是中層領導力， 還是整個組織的領導力，都會面臨嚴峻的挑戰。

　　第二，組織應有一個長期的培養領導人才的流程。

比如在很多公司都有一個繼任籌劃系統(或接班人計劃)，這個計劃對於中層的.職業發展會有一個指導性作用，會讓中層領導力的培養成為一個持續的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個性化的職業發展計劃，以及各種培訓和特定的任務指派去落實完成。

　　第三，以行為作標準來定義領導力特質，同時考慮“製造數字”和“創造價值”兩者並重。

在具備了組織重視的條件下，確定了培養的目標以及建立了系統的培養流程後，關鍵是怎麼來成功地培養中層領導力，其中如何來衡量、考評領導力的高低強弱又成為了問題的關鍵。很多跨國公司都在以行為標準來衡量， 比如設計勝任力模型，通過對公司價值觀的分類，分析設計並規定了與每一種價值觀對應的特定行為，把一個優秀的、標杆型的領導者應該具備的特質進行分解和量化。這樣才有一個可衡量的看得見的行為標準，以引導經理或者被培養者的行為去按照公司認為的“正確的方式”製造數字，實現業績、銷售額， 同時去創造和公司文化相符的價值。並且在這個過程中，創造培養一支高效團隊的人力資本價值。

　　第四， 把公司期望的領導力和全方位的管理實踐結合在一起，以求獲得領導力的提升。

也就是公司進行領導力培養的時候，需要將之與公司僱傭政策、激勵政策、升遷政策、360度績效評估體系結合在一起， 並以此為依據之一， 決定年度和長期的薪酬福利， 最大效用地激勵、 鼓勵提升領導力。如今很多職業經理層，往往只是關注自己所在的任期內是否會達成的短期目標，而缺乏必要的使命感和責任感， 為公司的長期發展去培養持續的領導力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠見，將培養組織的人力資本，創造人力價值這樣的戰略目標分解為每個階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤率或市場份額等數字上。