2017年管理學考研《案例分析》試題及答案

　　案例一

某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關係，幾十年形成的固定客户和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命併為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應採取的措施。

(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建築企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關係方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能;迅速把新產品投入市場的能力;更好的售後服務能力;生產製造高質量產品的技能;開發產品特性方面的創新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單的系統;整和各種技術創造新產品的技能等方面。

　　案例二

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨着我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠;其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度説明企業存在的問題以及建議措施。

(1)從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

(3)企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

　　案例三

請閲讀下面的一段對話：

美國老闆：完成這份報告要花費多少時間?

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老闆：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老闆：你同意在15天內完成這份報告嗎?

希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)

15天過後，

美國老闆：你的報告呢?

希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)

美國老闆：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老闆和希臘員工對話，説明希臘員工辭職的原因並提出建議。

(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對話中，美國老闆問希臘人完成報告的時間，實際上是在徵求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工並非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老闆下命令(希臘員工習慣於命令式的管理)。15天過後，美國老闆要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(並且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老闆找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所説的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

　　案例四

隨着我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，採用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麼用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

(2)針對案例中的問題，應採取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要採用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓過程中，一般要着重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。

　　案例五

某民營企業過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並着手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過讚揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應當瞭解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。