關於採購隊伍的激勵制度

動盪經濟"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯盟之間的競爭。良好的供應商關係是構建供應鏈聯盟的基礎，供應商關係管理因而成為決定企業競爭力的重要因素。供應商關係管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理;以及對採購人員的激勵與監控。

　　1細分供應商

在供應商管理中，首先要區別一般供應商和戰略型供應商。對於一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對於戰略型供應商需要細分級別、區別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。

長城計算機公司管理一般供應商，堅持’制度化’管理。建立諸如’不準暗箱操作’和’**迴避’等制度，杜絕關聯交易。而管理戰略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關係。關係好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這裏：關係也是生產力!"

無論什麼樣的供應商買家關係，溝通和為對方着想是處理好關係的關鍵。可以設定一些具體的目標來鼓勵解決衝突和共享信息，然後才能有效地降低成本和提高質量等問題。對於長期的聯盟關係，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數等指標來衡量。"

　　2細分供應市場

細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數和競爭關係的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，後者又可以表現為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，採購的策略是保持供應市場的競爭性;在多寡頭壟斷市場中要運用動態排序劃分採購額;而單寡頭市場中，採購方的實力是最重的砝碼。

像包裝類供應商、部分元器件類供應商就屬於競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數量多而且供應商已經基本沒有超額利潤，採購方可以充分利用主動的選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創建一個兼顧動態性和穩定性的供應商隊伍。

對於多寡頭供應商市場，採購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態的排序和採購份額劃分，提高採購商在寡頭供應商客户名單中排名。通過供應商和採購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關係，從採購量和配合程度上爭取到供應商的優先價格和服務。

對單寡頭的`壟斷市場，主要是供應商對採購商的選擇。此時對採購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和採購力量在總採購市場中的份額是最重要的。

　　3激勵、監控採購團隊

電子製造業供應鏈的主要成本是產品的直接材料，影響成本的因素有兩個：採購價格和採購量。前者反映採購人員對行業的瞭解程度和同研發的合作情況;後者則反映採購人員與市場、研發、計劃、預測部門的溝通。這兩者在採購行為上則表現為如何依據內部需求和外部供應變化，把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關係管理是否成功，一方面取決於採購方的戰略和措施，另一方面在很大程度上還取決於採購團隊與供應商的溝通與信任。

各個企業經過多年的摸索，都已沉澱出一套適用於自己的供應商選擇、評估和管理辦法。真正使採購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在於：如何"以人為本"，去管理採購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應商的關係，始終把降低成本放在第一位?

不斷健全採購管理制度，提供一套高效的監控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免"灰色"現象是解決問題的根本辦法。另外，加強對採購人員的培訓，包括對專業採購技能、溝通能力等的培訓;適時對供應商進行培訓，將採購方的企業文化、採購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。

長城計算機公司對採購隊伍的管理，是根據歷史經驗和同業競爭的趨勢，給採購部門下達降幅指標。完成了任務則獎勵，激發採購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續複雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現，採購員不用去琢磨採用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而後悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’"。讓採購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質上的獎勵激發工作熱情是激勵採購隊伍的兩個重要方面。

激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標杆和目標。建立監控體系和激勵機制使採購團隊在面對大量現金流和物流的環境中擺正了自己與公司的關係，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結合，在提高效率的同時，使採購員能一切從公司利益出發仍是一個有待繼續探索的問題。