企業併購財務風險措施

兼併通常是指一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，並取得對這些企業決策控制權的經濟行為。下面是小編為大家整理的企業併購財務風險措施，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　一、併購前的財務風險及防範

併購企業在併購計劃實施之前，需要選擇併購的目標企業和具體的併購方式，因此，併購前的風險主要是這兩個選擇所造成的風險。

1.在市成能將籌資風險降到最低。

併購企業在選擇籌資方案時，必須結合併購動機，企業自身的資本結構，併購企業對融資風險的態度，資本市場的情況等因素，選擇最佳的融資方式組合，規劃融資結構，綜合評價各種方案可能產生的財務風險，保證併購目標實現的前提下，選擇風險較小的方案。

2.併購的信息風險。

由於存在信息不對稱、道德風險“隱蔽工程”以及政策的影響，併購中往往潛藏大量的信息風險。由於併購各方信息不對稱，出讓方往往對目標公司進行商業包裝，隱瞞不利信息，誇大有利信息，而併購方也常常誇大自己的實力，製造期望空間，雙方信息披露都存在不充分或者失真的情況。因此，併購冒然行動而失敗或交易後才發現受騙上當的案例比比皆是。

信息風險防範對策一方面應要求對方真實、完整，不會產生誤導地披露自己的全部情況並做出保證;另一方面應針對對方的外部環境和內部情況進行審慎的調查與評估，充分了解其現狀與潛在風險。做到信息披露及保證併購各方用最直接、合理、、專業和沒有歧義的語言披露其所有應當的信息，並作出聲明、承諾與保證。包括：出讓方向併購方保證沒有隱瞞重大信息，併購方向出讓方保證有法律能力和財務能力併購目標公司等等，以此來保護自己的利益，消除併購中可能產生的風險。對於可能存在的風險應當要求對方提供書面承諾，作為防範風險的保證及進行索賠的依據，並在併購合同中約定違約責任等救濟措施，做到防患於未然。

3.支付風險。

現金支付是指企業以現金為併購公司的工具，具有最大的'財務風險。一則，對於企業具有的現金流量及數量有非常嚴格的要求，是企業併購能否完成關鍵;二則，由於直接運用現金進行支付，很有可能因為匯兑的差別造成多餘的匯兑損失;三則，完全用現金進行支付會導致股東權益的減少，可能會因此引起股東對於併購行為的牴觸，增加企業併購的財務風險。

股票交換是以併購方股票替換目標企業的股票，即以股換股。對於運用股票交換和進行運用權益融資一樣會稀釋股東對於企業的控制權，而股權稀釋的風險高低則是由股權稀釋率所決定的。當併購前後的股權稀釋率發生激烈變動，説明併購行為將給企業的原股東帶來巨大的股權稀釋風險。如果發行新股後的股權稀釋率小於50%，表示股權稀釋的風險較高;反之，表示股權稀釋的風險較低。當主要股東的股權被稀釋到無法有效控制併購後的企業而主要股東也不願放棄這種控制權力時，主要股東可能反對併購，使併購活動無法進行下去。除此以外為了併購行為而發放新股不僅發行費用較高而且還具有耗時長手續複雜等缺點。

對於現金支付的併購，首先考慮到的是資產的流動性，流動資產和速動資產的質量越高，導致變現能力就越高，也説明企業越能迅速並順利獲取收購資金。

由於流動性風險是一種資產負債結構性的風險，很難在市場上化解，必須通過調整資產負債來匹配。同時加強營運資金的管理來降低，通過建立流動資產組合，將一部分資金運用到信用度高，流動性好的有價證券資產組合中，使流動性與收益性同時兼顧，滿足併購企業流動性資金需要的同時也降低流動性風險。

對於股權支付的併購，應綜合考慮目標企業的成長性、機會、併購雙方的互補性、協同性等因素，全面評估雙方的資產，正確確定換股比例。目前，併購雙方換股比例所採用的換算標準或依據主要有併購雙方的每股市價、每股淨資產、每股收益等。

　　二、併購完成後的財務風險及其防範

企業併購後主要有整合風險。企業併購後如果不能採取積極的行動將被收購的企業快速整合到收購企業的組織結構中，收購仍有可能失敗。

整合前進行周密的財務審查，整合前的財務審查包括對併購企業自身資源和管理能力的審查以及對目標企業的審查。整合前的財務審查可為併購企業的運行提供可行性分析;還可通過審查發現被併購企業財務上存在的問題，以利於在整合過程中有的放矢，提高整合效率。財務審查的主要目的在於使併購方確定被併購企業所提供的財務狀況，其審查內容包括併購後需要整合的有形資產和無形資產、需要的資金投入、企業的負儲結構、現有融資能力。加強併購後企業的組織結構整合。組織結構的整合主要是併購重組後企業的機構設置問題，其關鍵是合併雙方的人事安排。併購方企業應當根據企業發展目標，儘快制定併購後企業的管理體制和用人標準，做到人盡其才。要儘量挽留人才，防止磨合過程中出現團隊行為弱化、不負責任、負權壓利、擾亂工作秩序的現象。企業併購後，要發揮人才資本優勢並進一步挖掘人才資本的潛力，就必須根據人力資本的特徵正確評估人力資本價值。併購之後絕大部分企業的經營業績未來得到顯著提升，結果卻是資產規模不斷擴張，創利能力不斷下降，不同業務單元之間缺乏內在聯繫和必要的相互支撐，主業和副業相互爭奪有限的企業資源，造成企業主業被拖累，而副業又難以為繼。這一現象在很大程度上是由企業併購後不重視財務戰略整合向造成的。

總之，如何迴避併購風險是企業併購的核心問題，併購風險是很可能會發生的風險，並不是必然會發生的風險。因此，只要認真做好防範對策，就可以實現預期的企業併購目標。