最新豐田供應鏈管理角度分析

田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現生產數量和交貨時間的精準性。下面是小編為大家分享最新豐田供應鏈管理角度分析，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　供應鏈的基本構造

眾所周知TOYOTA能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在於它採用的生產製造技術，而是由於在生產組織和管理上採取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業文化，被世人稱為“豐田生產方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被稱作“精益生產(LPS)”，還被稱為“準時生產製(JIT)”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零件的採購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。供應鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。

　　(一)物資流

供應商生產零件，並通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然後運向噴漆區，再經過然後裝配區，最後進行質量檢查。生產出成品車後，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常複雜，因為車輛體積巨大且笨重，並由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。

　　1、“零庫存”

事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源於豐田生產方式(TPS)，TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量。可以説，TPS成就了今日的豐田。

這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力於通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業主導並統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便於豐田汽車控制零部件成本。

豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現生產數量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高於美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。

與此同時，準確的數量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。

豐田供應鏈體系的精華所在，在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。

“零庫存”作為一種物流管理理念，並不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多餘的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫裏，TFL國內綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產。

　　2.平整化

TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產訂單也好，物流運輸也好，都要儘量實現平整化。在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。比如對於一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中並不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峯值，對企業而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費。”李增軼解釋説。

記者瞭解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事實上，從大的環境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升。”唐志忠介紹説，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。

2007年同方環球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自於日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環球的實際工作是利用豐田先進的管理經驗，安排合理的物流路線，然後將實際貨運外包給第三方物流公司執行，並且常常對物流分包商進行具體問題的指導。

由於水運成本比陸運大約低30%，同方環球的物流配送方式大量採用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是幹線運輸)採用水路運輸，通過加大船運、南北對流和設計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。據估算，同方環球2008年為豐田汽車的中國業務降低了超過1億元人民幣的物流成本。

不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些“中國式”浪費。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質較低、政策環境造成市場的不規範等。”在李增軼看來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投入和管理力度。

　　3.新的趨勢

結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強調電子信息技術的應用。

此外，豐田汽車對於物流環節的安全和質量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫裏密佈得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。

　　供應商

供應商提供數以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應商通過工廠外物流運抵工廠。第一階段包括一級供應商，這些供應商製造零部件，並直接把零部件運輸至裝配工廠。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，於是供應鏈就出現多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應鏈有多麼複雜。此外，由於供應商所處地理位置不同，每個供應商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時間。

　　輸入物流

(一)供應商零件完成生產後，就要把零件運往裝配工廠。很多供應商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。在豐田，零件會以兩種方式發貨。當火車一到達生產工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，並運往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運，再通過鐵路運輸到達當地裝配廠。

為生產滿足顧客需要的高品質汽車，豐田汽車公司的零部件採購遵循如下3個原則：

(1)實行開放公平的競爭，採取全球採購戰略。

(2)建立長期穩定、相互依賴和互惠互利的合作關係。

(3)作優秀企業市民，積極推進海外整車的現地化生產，優先選擇當地的零部件供應商。

(二)當地零件在北美生產，並通過協議物流公司的貨車運輸。豐田全權負責供應商提貨和運輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應商根據相鄰地區分組。零件所在供應商的地理位置決定了貨車路線，隨後，零件又被運到地區性的交叉轉運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應商那裏提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠。

(三)一旦貨車到達交叉轉運處，零件就會被卸載，並準備運往各個裝配工廠。隨後，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據生產進程在工廠卸載。如果工廠按時間表運行，貨車最多隻能在工廠等待幾小時。零件被卸載後，貨車會再裝上可重複利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉運處儲備，再回收到供應商那裏，以備未來裝箱再利用。

　　生產

(一)經過數百家供應商提供零件後，整車在最後一個裝配廠完成生產。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產線，用來安裝整車。工廠再被細分到生產區域。汽車就是在車身生產區完成生產的，這也是車身和框架的生產區域。車身部分在衝壓區完成衝壓。車身組裝完成後，汽車被送到噴漆區域，進行車身外部噴漆。

(二)汽車噴漆完成後，就下生產線進行最後組裝。此時，大部分供應商提供的零件都已經裝配完畢。每個零件被分配到指定生產線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產線，供應商會在各零件上貼上生產線所在地的編碼標識。在整車裝配完成後，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結束，因為汽車還需要經質檢步驟，保證最後檢測合格。當車輛完成最後檢測，就真正開始了從工廠向經銷商運輸的過程。

　　輸出物流

(一)裝配廠生產的成車必須被運送至各經銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。由於運輸距離較長，因此車輛運輸的過程中有75%的路程是通過火車來運送的，然後再由貨車轉運至經銷商處。直接由貨車運至經銷商處的運輸只佔25%，而這類經銷商往往位於離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸的;當運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。

(二)一般在裝配廠外，都有很大的.場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用於軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車;Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。因此，根據目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應排列。汽車用貨車運輸到目的地，再由經銷商簽收，之後再停到專門的貨車待運區。根據貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負責選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。為保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數量。