從谷歌和百度看IT公司的企業文化

引導語：傑出而成功的IT公司大都有強有力的企業文化。重視各級管理人員，以及所有關鍵管理要素的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝於那些沒有企業文化特徵的公司。下面是yjbys小編為你帶來的從谷歌和百度看IT公司的企業文化，希望對你有所幫助。

　　谷歌的企業文化

美國前總統肯尼迪曾經説道：“如果價值是文化的靈魂，那麼英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現。”信奉個人主義以及塑造英雄，是美國企業管理文化的“中流砥柱”。這一方面給企業內部員工提供學習的榜樣，樹立績效的標準，刺激員工積極進取，相互競爭;另一方面，也可以對外作為公司的象徵，成為公司的形象代表。

美國企業文化注重個人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。谷歌與微軟對李開復的爭奪就是很好的一個例子。李開復曾榮登《商業週刊》1988年“年度最重要科學創新”榜，在語音識別、人工智能、三維圖形及網絡多媒體等領域享有很高的聲譽。1998年7月，他受比爾・蓋茨之邀加盟微軟公司，同年11月出任微軟中國研究院院長。2000年升任微軟全球副總裁。在外人看來，李開復在微軟可謂春風得意，然而他卻在2005年7月19日突然宣佈跳槽谷歌，出任其中國區總裁，負責中國研發中心的運營。微軟當日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復違反了“同業禁止”協施密特領導的谷歌十分注重員工的創造性思維，這一特點在其中國區總裁李開復的身上體現得也很明顯。

議。9月14日，位於西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復任職谷歌中國研發中心，但對其工作內容進行了限定。李開復對於中國的年輕學子有着巨大的號召力，為了能夠搶到中意的人才，谷歌不惜和IT巨頭微軟訴諸法律，其對個人英雄的重視可見一斑。

在美國加州的“硅谷”，企業普遍推崇的理念是“允許失敗，但不允許不創新”，“要獎賞敢於冒風險的人，而不是懲罰那些因敢冒風險而失敗的人”，許多企業重金資助創新研究人員，並承擔研究風險。如果研究失敗，不僅不會受譴責，而且還允許回到原來的工作崗位，享受原來的待遇。正是這種強烈的冒險精神與創新意識，成為美國許多成功的企業保持活力的力量源泉。

谷歌公司特別注重員工的創造性思維，它要求工程師們每週都花一天時間在個人感興趣的項目上。這種近乎強制性的要求帶來了Google News等新服務品種出現，根據數據顯示，這項服務現在每個月都能吸引710萬瀏覽者，同時也導致了社區網絡站點orkut的出現，目前它己經被整合到整個搜索網站之中。

在聰明絕頂的工程師、數學家和卓有見識的科技專家的帶動下，谷歌不遺餘力地把他們所能做到的一切推到極限。這家公司獨特的DNA來源於他們年輕的創辦人――佩奇和布林。正如佩奇喜歡説的，他們“對所有的不可能保持一種健康的懷疑態度”。

　　百度的企業文化

在百度，中國傳統文化的色彩跟現代企業制度的機制得到了很好的融合，這和李彥宏本人的經歷有很大的聯繫。“硅谷靠的是對商業環境變化的迅速反應能力和它所處的環境。這意味着團隊精神、合作能力、沒有官僚作風和對權威的挑戰。”這是李彥宏對硅谷企業的總結，他也同樣將此運用到百度。這種鼓勵創造的文化，讓百度創造出一大批新產品，諸如百度貼吧、百度知道、排行榜等等。

無論是谷歌還是百度，都表現為獨特的工程師文化。工程師們在進行一種靈活性極大的勞動，而非如傳統實業型企業那樣，要求所有勞動者必須在規定時間內出現在流水線上。百度內部沒有打卡制，也不強制規定上班時間，除前台接待人員和必須坐班的部門外，其他全部實行彈性工時制，前提是保證工作質量。技術人員為完成任務可以隨時和他需要的夥伴展開討論，對象可以是自己的部門主管，也可以是李彥宏本人。工程師不需要鑽研卑躬屈膝的職場文化，坐在他人的辦公桌上討論問題，並不會被當作是“不敬”的表現。

百度在內部積極推行實習生文化。百度成長的過程中，一直在擴大員工規模，相當一部分新人直接來自學校的應屆畢業生。學生們以實習生的身份進入百度，但是會得到所在崗位的正常待遇。百度構建了完善的內部培訓和職業生涯規劃體系，會為每一位應屆畢業生配備一位導師。導師所屬的部門不一定與該學生相同，既可以幫助他們儘快融入企業，同時也有助於開拓新人的視野。

2005年，百度吸納了80名實習生，其中兩名實習生在未畢業、未正式成為百度員工的情況下，已經拿到高級經理職位相應的薪水，並管理着60人的團隊。人在實戰中成長得最快。百度在重大項目和技術研發上，也有大量的實習生參當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業裏，國界是一個愈來愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方開展經營和從事價值鏈。

與進來。百度也倡導員工“自我培訓”，工程師要在完成任務的過程中不斷有意識地總結經驗教訓，不斷自我學習，形成能力的螺旋式上升。在以結果為導向的管理下，百度卻對失敗採取了一種相當寬容的態度。在百度，失敗了沒有關係，不會受到任何懲罰，但必須認真總結，找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。

　　國家文化和全球性文化

荷蘭著名的管理學家霍夫斯泰德曾經對著名跨國企業IBM在世界各地的64個分公司進行過跨國調研，在此基礎上，又對來自23個國家的學生，19個國家的社會精英，23個國家的商業航線飛行員，15個國家的消費者，14個國家的公務員進行了進一步的研究。這些研究的成果促使他得出結論：國家文化從五個維度影響着企業文化。其中，領導技能主要受“集體主義與個人主義”的影響，組織結構主要受“權力距離”和“不確定性規避”的影響，而激勵機制同時受到了“集體主義對個人主義”，“權力距離”和“陽剛氣質對陰柔氣質”的影響。

在霍夫斯泰德的研究結果中，中國的長期導向性遠遠超出其他國家，他認為，中國人更重視長遠利益，更願意花時間建立長遠的合作關係。比如第一次與對方公司的代表見面，商談一樁生意時，中國人通常會花很多時間介紹公司的歷史、發展方向、各類產品線，以及人事組織結構等;然後讓對方公司介紹自己的情況，全部完畢之後，才進入具體的項目談判。如果是外商來中國談判，一般都不會在第一次會議上就詳談生意細節，總是先要帶對方參觀一下工廠或公司，宴請對方，或請對方遊山玩水，參與休閒社交活動，然後，到最後一兩天才正式比較嚴肅地進入正題談生意。美國商人常常對此不解。因為他們是短期導向的文化，

有把所有生意都看成“一錘子買賣”的傾向，所以，覺得介入那些與生意沒有直接關係的活動純粹是浪費時間，有時甚至認為是中國人玩的花樣，讓他們上當。使他們在所剩無幾的時間裏被迫做出決策，而做出讓步。

與長期導向性獨佔鰲頭相比，中國的個人主義維度遠遠落後於其他國家。集體主義是中國社會文化的核心理念，它強調人性中的共性，要求個人遵守集體規範。這就在一定程度上導致了中國人個性不突出，重情誼、禮儀，輕理性、法制的特點。傳統的中國社會中，一向強調血緣關係，社會關係，人際關係的.重要性。我國的一些俗語比如：打虎親兄弟，上陣父子兵;肥水不流外人田;在家靠父母，出外靠朋友等深刻地體現出一點。在權力距離這一維度，中國遠遠超出世界平均水平。這一指標指的是一個社會中的人羣對權利分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權力距離大;接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權力距離則小。中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現代社會強調的聽父母的話，尊敬領導和師長，講求的都是社會的秩序和人與人之間的等級。中國社會中地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。在中國企業中，決策程序經常是由上而下的，上級做最後的決策，下級一般都唯命是從，不主動發表自己的意見。

然而，當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業裏，國界是一個愈來愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方開展經營和從事價值鏈。美國華盛頓州立大學管理學教授約翰・庫倫指出，在一個真正的全球性文化中，具有企業家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，並體現在公司內發生的任何事情上。

從谷歌到百度，二者的企業文化有相似的地方，比如崇尚工程師文化，以人為本和尊重個性。李彥宏本人也是一個“秀才”與“海龜”的結合體。在百度，所有的會議室都以中國的詞牌名命名，從“滿江紅”到“青玉案”，再到“最高樓”，據説，這些名稱基本上都出自“海龜”李彥宏。

面對激烈的國際競爭，中國IT企業應該鼓勵在企業內形成全球性文化，從全球視角看待戰略機遇，以更好地謀求發展。企業文化變革的過程，本身要克服很多的信息不對稱，既有受限於傳播技術或人的認知能力而形成的，也有人為製造的。企業管理者可以通過內部網絡獲得更多的信息，並向員工傳遞價值觀，通過外部網絡向社會公眾宣傳企業理念，傳播企業及其產品的價值觀，尋求企業內外的文化認同。