人力資源管理的核心內涵是什麼
導語:人力資源管理是指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。以下是小編精心整理的人力資源管理的核心內涵是什麼,歡迎大家借鑑與參考,希望對大家有所幫助。
價值管理將成為人力資源管理的核心內涵
從大趨勢來看,應該是基於價值管理的人力資源管理平台化,即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵,而人力資源管理平台化則是價值管理的有效實現途徑。
企業當前所面臨的環境,是一個進入互聯網+化經營,或者説是產業互聯網+的時代。產業互聯網時代,是從消費者主導的互聯網,轉變為以生產者主導的互聯網。產業互聯網是以生產者為用户、以生產活動為應用場景的互聯網應用,體現為互聯網對各產業的生產、交易、融資、流通等各個環節的系統改造。
當前已進入產業互聯網時代,因為互聯網已經全面滲透到傳統企業,它將重構消費者和生產者之間的'關係與價值,重構實體經濟的價值,並將徹底改變實體經濟與虛擬經濟“冰火兩重天”的現狀。
在這樣的時代,人力資源部門到底扮演什麼角色,如何重新定位,如何進行職能轉型與能力提升?
“三支柱模型”是必然發展方向
目前國內的一些優秀企業,像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”,按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門,一個是人力資源專家中心,像現在華為專門有全球COE中心,COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個是人力資源共享平台部,負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步,從SSC到SDC,即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業務夥伴,主要負責人力資源政策的落實,瞭解各個業務系統的需求,為各個業務系統提供業務支撐,它是一個派出機構,提供人力資源的個性化解決方案。
三支柱模型的應用以及由此而延展出來的變化,是順應產業互聯網時代必然的轉型發展方向,也意味着人力資源部的組織結構發生了根本性的變革。
但轉型不是一蹴而就。目前在三支柱模型,即人力資源管理平台化方面還存在一些問題,致使多數傳統企業還難以滿足人力資源管理平台化的要求。
第一是專家型人才稀缺。很多企業人力資源部門地位本身就很低,根本沒法參與企業決策,所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可,另外專家型人才本身就很稀缺,所以,專家中心形同虛設。
第二,基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威。但很多公司連數據化都沒有實現,更談不上大數據。
第三,HRBP專業能力短缺。目前的現狀是,HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做,沒有系統學過人力資源專業知識,沒有系統的理論和技術框架體系,導致HRBP沒有專業的自信,也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候,發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題,就更別説國內其它企業了。
上述三點問題總體來説還是技術層面的問題,更重要的是:三支柱模型管理實現的核心是基於客户價值,要真正把人才當成客户為他們提供共享交互服務。上要對接戰略,為公司戰略服務。下要為員工服務、為業務經理服務;企業整個流程體系也必須基於內部客户關係來構建。而很多企業的業務流程體系根本不是基於客户價值來構建的,使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
價值管理的六大新法則
“三支柱模型”代表着未來人力資源管理的一種新趨勢、新方向。在過程中或許在外部環境影響下還會有其他的新模式、新探索,但我認為,無論形式、路徑怎麼變,甚至是時代怎麼變,人力資源管理還是要走向價值管理。價值管理的三要素是價值創造、價值評價和價值分配。
進入產業互聯網時代,人力資本成了企業價值創造的主導要素,這樣的前提下,人力資本必然要擁有兩個權利,一個是剩餘價值分配權,一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下,貨幣資本占主導地位,剩餘價值分配貨幣資本説了算,佔了70%、80%。進入人力資本價值時代,情況發生了變化,人力資本不甘心只分20%,想要分到50%、60%,這就面臨着到底該如何給人力資本進行定價,人力資本在整個企業價值創造之中,分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後,就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐巖,公司上市前股權是39.8%,決策權也是39.8%,但是美國上市IPO以後,股權被稀釋到26.3%,但是話語權卻提高到了78%,也就是説在董事會的投票權提高到78%,這意味着什麼?人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。因此,話語權的界定對企業提出了新挑戰,尤其是在傳統企業中,貨幣資本仍然佔據主導地位的前提下,如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
同時,如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡,是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢,現在是人力資本由於內部信息控制,導致人力資本侵犯貨幣資本的利益,甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
所以,當時代環境發生變化,即進入產業化互聯網時代時,價值管理的核心三要素,價值創造、價值評價和價值分配沒有變,但價值管理的內涵和方式方法卻要與時俱進,進行變革和調整。我給大家分享我最近總結提煉的“價值管理六大法則”供參考。
誰來定義價值?不會是企業自己,而是客户。
誰來創造價值?不僅是企業家和高管,互聯網時代人人都是價值的創造者。
創造價值的方式是什麼?是業務模式創新與組織模式創新的結合,是激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值?由單打獨鬥的個人英雄到共享與協同,人力資本與貨幣資本實現“共創、共治、共享”。
如何評價價值?計量化與全面認可評價。
如何分配價值?相關利益平衡與分享,分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益,又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益,分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
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