國有企業人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度問題分析論文

薪酬和福利制度是企業人力資源激勵機制中的重要內容，對企業而言是一把雙刃劍，如果能夠設置合理的薪酬和福利制度，可以穩定人才隊伍，調動員工的積極性，能夠促進企業持續、健康、快速發展；反之，則會導致員工在工作中出現不滿的情緒，影響員工的工作積極性和主動性，影響企業的正常運轉。因此建立合理的薪酬和福利制度，是當前國有企業發展過程中的一項迫切的任務。

1 國有企業薪酬和福利制度中存在的問題

隨着國有企業的改革程度不斷加深，薪酬和福利制度的改革是完善企業激勵機制的重點，很多國有企業都在薪酬和福利制度的改革過程中進行積極的探索，但同時也存在一些問題：

1.1 目前國有企業的薪酬分配製度不科學、不完善

目前國有企業中主要使用的是年薪制、職務工資制、績效工資制等。單一的分配製固然能夠激勵其中一部分員工，但是挫傷了大部分職工的工作積極性。

年薪制激勵作用大，但是容易引發短期的行為，無法調動經營者的長期的積極性，其激勵作用的有效性很大程度上取決於考核指標的全面性、科學性、準確性和真實性。

職務工資制是嚴格的職務等級對應相應的工資等級，但工資浮動比較小、員工晉升的機會比較小、個人發展規劃比較窄，會影響員工工作的積極性、主動性和創造性。

績效工資浮動部分比較大，有利於部分崗位員工工資收入與員工個人業績掛鈎、有利於工資向業績優秀者傾斜，但是往往一些管理崗位的工作成績和工作效率無法直接與企業的經濟效益掛鈎，不容易操作。

1.2 在薪酬分配過程中的平均主義比較嚴重，沒有真正發揮薪酬的激勵作用

在分配時平均主義和大鍋飯現象比較嚴重，因此導致企業內部的不同人員的薪酬福利待遇差距不大，應該獲得更多收入的人沒有得到相應的待遇，挫傷了優秀員工的工作積極性，致使薪酬的激勵作用不能夠得到有效的發揮。

分配中的平均主義主要表現在兩個方面：一是沒有完善的考核體系，一些工作內容沒有辦法進行量化與考核，導致薪酬分配沒有根據，無法拉開分配檔次；二是薪酬和福利分配過程中的導向不夠清晰，對於核心員工、骨幹力量和科技人才沒有政策上的傾斜，導致在分配時薪酬並沒有多大的差距。

1.3 薪酬水平的市場化程度低

當前國有企業普遍低層員工的收入水平比市場同等職位的人員收入要高，但是中高層員工所獲得的收入相對於市場水平來説偏低（部分壟斷型企業除外），導致部分國有企業在薪酬上缺乏的競爭力，不僅不能吸引優秀的人才，反而導致內部的經營管理人員流失，進而影響人才隊伍的穩定性。

2 加強國有企業薪酬和福利制度改革的策略

2.1 建立現代薪酬體系，採取多元化的分配方式

一個單位內部不能只簡單地採取一種分配形式，應提倡多種形式的並存，分層建立薪酬激勵約束機制，實行多種工資分配形式的有效組合。對於不同類型的工作，可以選擇不同的薪酬結構，同時根據工作層次的高低來制定實際的薪酬組合。

對企業的經營管理者可實行年薪制，並提高年度考核兑現在總收入中所佔的比重，同時設置多種長效激勵項目，避免由於短期利益刺激造成的短期行為。建築施工行業由於行業內部惡性競爭，利潤低下，為了追求產值和利潤，職工和農民工工資往往不能正常發放，國家強制的社會保險不能正常足額繳納，這已經成為嚴重阻礙企業乃至行業生存和發展的絆腳石。針對這一現象，近兩年來集團公司在對二級單位正職進行經營業績的考核時，將不得拖欠職工社保款作為考核指標之一後，各二級單位拖欠社保款的情況有所改善。但筆者認為應加大該指標的權重，並將企業職工的平均工資增長與企業經營管理者的年度考核兑現聯動起來，才能確保企業經營管理者與企業的'實際經營情況掛鈎。

對於中層管理者和核心人才實行職務工資制，將工資水平與個人能力和專業技術水平掛鈎，以便各司其職、各展所能。

對於基層操作人員採用績效工資制，獎勤罰懶，鼓勵員工多勞多得。

2.2 在薪酬分配上必須體現明確的導向性

不同工作之間的價值存在一定差距，這是一個客觀現象。對薪酬結構進行優化時，應根據具體工作性質、不同的工作層次等選擇合理的薪酬水平。對那些的確有特殊貢獻、影響企業發展的關鍵性人才不妨予以重獎；專業人才的報酬要隨行就市。必須以具有吸引力的薪酬待遇，確定核心人才、骨幹員工和科技人才的收入水平，確保留住並吸引企業的中堅力量；參照當地勞動力市場平均工資水平，保證普通員工的平均工資水平。

2.3 關注考察的重點，體現不同層次之間的績效差別

現在國有企業中普遍存在的現象是基層操作人員的工作便於量化，往往通過工作效率反映基層操作人員的實際工作表現，考核的標準也比較清晰，因此比較容易實現對操作人員的績效管理。但是管理人員的工作成績往往不能以數據直觀地反映，導致績效不能量化，因此管理人員的考核成為制約企業發展的瓶頸。為了解決這一問題，在企業發展過程中需要做好管理人員的崗位分析，對每個崗位的工作職責、內容以及相關的要求進行掌握，才能在此基礎上建立起合理的薪酬、制定合理的考核標準，從根本上解決考核難這一問題。對於高層級的經營管理人員，將經營效果作為考評的重點，對於中層的管理人員的考核應側重於考察工作能力和工作水平。

2.4 完善國有企業長期激勵的其他措施

20世紀七八十年代的計劃經濟時代，很多國有企業實行終身僱傭制，在當時的時代背景下，企業隊伍的流動性較小。隨着市場經濟的快速發展，穩定的國家機關、事業單位，工作環境相對寬鬆的外資企業，機制更為靈活的

民營、私有企業以及彈性工作制的自由職業，給國有企業帶來巨大的衝擊，國有企業的人員流動變得頻繁，這時的國有企業更需要通過結合企業文化內涵來建立長效的激勵制度，以增強企業的凝聚力、留住企業內部的人才，並從社會吸納更多優秀的人才。而目前，國有企業在制定長期激勵制度的過程中，其措施也不僅僅限於薪酬這一方式，可以採取更多樣的方法留住和吸引員工，包括諸如補充商業保險、團隊活動（集體旅遊）、假期福利計劃、住房補貼（宿舍）、交通補助（班車）、工作餐等，這些將作為薪酬分配的有效補充來不斷完善國有企業的激勵機制。

薪酬福利制度的設置是否合理與企業發展有十分緊密的聯繫。薪酬和福利制度完善是國有企業發展過程中的重要課題。如何能夠有效地利用這一工具，為促進國有企業在新的時代背景下獲得更大的發展也是作為國有企業管理者不斷研究和探討的永恆話題。