2016員工的素質就是領導的素質

海爾的人才觀是“人人是人才”。正所謂“相馬不如賽馬”，人才不是由領導幹部發現的，而是在一個公平、公正、公開的競爭機制中浮現出來的。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考查看。

1996年的時候，張瑞敏感到老是在一個小的範圍內幹不行，集團應該有大發展，但人才缺乏卻構成了前進路上致命的瓶頸。怎樣才能使企業擁有很好的人才機制，是十分棘手但必須解決的問題。在渴盼人才的衝動之中，張瑞敏寫下一篇散文，題為《海爾是海》，寓意海爾接納人才需要具有大海一樣的胸懷。

張瑞敏把海爾的人才理念歸結為四點：“一，給人以公平感。亞當·斯密説過，‘人的不公平不是事實存在的，而是心理上感覺到的’。海爾通過增加透明度，將員工工作與待遇掛鈎，給員工以公平感。二，給人以成就感，尊重員工的成果。三，給員工以發展空間。領導搭起舞台，讓員工表演。四，給年輕幹部‘實力競爭’的機會。”

這種人才戰略的全面實施，欲使海爾實現孟子所説的“尊賢使能，俊傑在位，則天下之士皆悦而願立於其朝矣”。

1995年，一位中層經理抱怨“員工的素質太差”，張瑞敏一陣見血地説：“員工的素質就是你的素質”。由此形成了一種氛圍：在海爾，只能説幹部素質差，不能説普通員工的素質差。對此，張瑞敏有一句非常嚴肅的話：“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。”海爾善於尋找管理的薄弱環節，即“木桶最低的那一塊”，從這一塊抓起，以解決企業內部管理水平不平衡的問題。

張瑞敏立足於從海爾內部選拔人才，具體方法是實施沉浮升遷制，使幹部在多個崗位上輪崗鍛鍊，全面增長幹部才幹。“海豚潛下去越深，跳得也就越高。”海豚是海洋中最聰明、最活躍的動物，它在跳躍時必須沉下去，才能跳得很高。這種沉浮升遷制保證了有能力升遷者能夠到基層瞭解到最基本的東西，“沉下去”是為了“浮上來”時跳得更高，取得更大的成就。

在海爾，一個工作出色的員工可能是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是在生產系統;如果現在讓他幹一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗就非常缺乏，需要到市場上去。到市場去之後，他必須到下面從事最基層的工作，然後從這個最基層的崗位再一步一步幹上來。如果能幹上來，就上崗;如果幹不上來，就免職。

按此機制，一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛鍊一個時期。有的幹部已經到了很高的職位了，但如果缺乏新崗位所需要具備的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處室綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門去鍛鍊。這樣對一個幹部來説壓力可能較大，但也鍛鍊了幹部，培養了其綜合能力。

海爾的`幹部是真正幹出來的，現在海爾集團的高層經理人，基本都是和海爾一道成長的年輕人，從平等競爭中脱穎而出，成為獨當一面的大將。對幹部的考核管理相當嚴格。從集團公司到各職能部門，從各事業部到各工廠，都設有幹部考評欄，下分表揚欄和批評欄。收到表揚和批評的幹部按規定給予加分(加薪)和減分(罰款)。經過多年的運行，開展表揚和批評已在海爾形成制度，高層領導被點名批評乃是常事，尤其令他們“怵”的是，一不小心就會被集團企業文化中心主辦的《海爾人》給予公開曝光。

“1號會”是海爾著名的月度幹部考評例會，在“1號會”上，海爾將中高級管理人員的剛性目標內容，按照不同部門分類，制定星級評價標準，每一個內容都有達標的星級標準，根據目標完成情況，好的掛紅牌，差的掛黃牌。考評機制按照10/10原則，前10%給予表揚，後10%進入被淘汰行列。這樣，每隔一段時間，都會有若干“部長”因業績不佳而“回家休息”，其措施之狠，用嚴苛這兩個字來形容是毫不過分的。