績效指標設計有學問

　　設計前先確定依據

為什麼要設置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位?這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據。

任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業看到業界標杆企業在考核單店坪效(每坪的面積可以產出多少營業額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場佔有率迅速下降。殊不知，因為不同企業的發展階段、管理基礎、業務流程等方面存在差異，所以導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。

　　事實上，考核指標有固定的來源：

其一，考核指標來源於公司指標目標的分解。也就是説，崗位指標目標來源於部門主管的指標目標;部門主管的指標目標來源於部門的指標目標;部門的指標目標來源於公司的指標目標。

其二，公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源於公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源於公司的年度經營計劃中的重點工作等。

其三，部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。

任何一個企業的考核指標設計的依據，都離不開以上三方面，也就是説考核指標設計不應該脱離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。

　　要讓考核對象清楚指標的目的

任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來考核實施的日子裏，該指標很有可能找到被攻破的弱點，從而讓管理層動搖。

某企業管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設置了7-8個指標。有個副總看着自己的考核指標煩了：“考這麼多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客户呢?”

事實上，每個指標都很重要，比如該企業各部門的這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標——“財務、客户、內部運營、學習與成長”，這中間既有結果指標，又有過程指標;既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這麼抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營副總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。

　　每個考核指標都要有目標值

指標就像鐘錶的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的;同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那麼這樣的考核計劃就沒有執行的價值。在目標的設置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標應清晰明確;可量化原則(Measurable)：目標要可以量化;可達性原則(Attainable)：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反覆調整目標;關聯性原則(Relevant)：目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人;時限性原則(Time-based)：目標要有時間的限制，月、季、年，分別要達到什麼樣的目標都應明確。

對於初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑於各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。

　　指標要有清晰的命名

某企業生產部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，於是銷售計劃部門提出要考核生產部門的要貨計劃完成率。這個指標提出後，很多管理者都不能理解為什麼要考這個指標，如何計算?

後來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客户訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單小單、有重要客户的單與非重要客户的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。

指標的命名還可以根據考核方式來定。有些指標可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果生產車間只有不良產品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麼考核成品檢驗的不良率更方便。

由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部各項業務的流程以及相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易於理解的指標。

　　計算公式要有準確的定義和數據支撐

很多時候，企業內部人員因為部門不同，個人從業背景、專業不同，對不同的名詞會有的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每一個考核指標的計算公式給予準確的定義。

例如，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這一指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額/目標銷售額×100%”，如果在這個公式裏，沒有對銷售額的準確定義，那麼恐怕後果就不堪設想了：銷售部門可能會簡單地理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會認為這個銷售額是發貨額，財務部則可能會認為這個銷售應該扣掉税金的'淨銷售收入……如此一來，大家每次的指標統計結果就會口徑不一。

只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系，並將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位;一旦報表體系成熟後，就可以通過流程將其固化、E化，指標也就可以順利地藉助信息管理系統取數。而搭建信息化平台的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。