可口可樂公司員工激勵範文

隨着經濟的飛速發展，社會的不斷進步，人們越來越認識到人的重要性，以人為本的理念漸漸深入人心。特別是在目前競爭特別激烈的時代，企業之間的競爭就是人才的競爭，構築自己的競爭優勢這是任何一個企業謀求生存與發展的關鍵所在。下面是yjbys小編為您收集整理的可口可樂公司員工激勵的範文，想了解的可以看看！

　　第一章 可口可樂公司概況

1.1公司簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)的配方和名字由合夥人Asa Candler於1892年發明，總部設於美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，除全球最有價值品牌可口可樂外，還生產全球前5大飲料中的另外3個(健怡可口可樂、雪碧和芬達)以及大量其他種類的飲料，包括汽水、運動飲料、等，亦是全球最大的果汁飲料經銷商，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，雪碧則是成長最快的飲料，其它品牌有：伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

1.2公司經營制度

激勵制度 長期以來，可口可樂公司旗下的可口可樂瓶裝公司一直都很重視員工激勵。為了鼓勵員工做好工作，該公司投入了不少資源，經常為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標誌的物品、運動會門票等。然而，公司的激勵政策有一個大問題：沒有人跟蹤這些政策的實施效果。大部分的激勵項目都是過去一直在實施，或者是按領導的要求來開展的，而不是考慮如何與公司戰略相一致，或者是帶來更好的投入回報(ROI)。

管理制度 在可口可樂(中國)有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的東西”。可口可樂公司由於已發展了117年，經過多年總結，已經建立起了一套非常完善的管理系統，任何一個行動均有章可循，讓人很容易想起"苛刻的制度管理”幾個字。但是，可口可

樂(中國)有限公司提出的卻是"鐵的紀律，愛的教育”的管理原則，這種人性化的制度管理使員工對企業有相當高的忠誠度，對同事充滿了兄弟姐妹之誼。在這種管理制度下，大家真誠相待，通情達理，其樂融融。"以發自內心的誠摯態度去對待員工，應該是人性化管理的核心理念。”

溝通制度 一般人認為，可口可樂業務龐大，經理人肯定沒有什麼時間來與下層溝通。但是這種想法在可口可樂系統是絕對錯誤的。在這裏，管理層與基層聯絡相當緊密：總經理每月會安排一天的時間用於與員工溝通上訪，每週至少到市場走訪一到兩次。在2003年4、5月非典流行期間，甚至達到了天天與員工一起在市場。這正是公司層級之間緊密和諧的高度體現。

人力資源開發與培訓制度 重視員工培訓，是可口可樂公司之所以能夠常盛不衰的一個重要原因。 可口可樂人事部Claudia説：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。

1.3品牌文化 1.長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。

2.巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司鉅額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。

3.品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。

4.樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：“我們成功的原因在於我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。”

1.4產品種類

可口可樂公司 製造和分配濃縮飲料和果汁，它的產品可口可樂是從可口和可樂兩種植物的葉子和果實中取出液汁製成的一種飲料。作為該公司主要部門的汽水飲料每年的銷售額約佔公司總銷售額的80%。汽水飲料產品佔公司總利潤的88%。可口可樂美國公司是可口可樂公司最大的.銷售商;該公司食品部製造和銷售冷凍、濃縮柑橘和各種果汁、檸檬晶、咖啡和茶。酒類部門生產和銷售各種牌號的酒，

主要銷於國內市場，是美國第四家最大的酒類生產和銷售者;該公司還生產塑料薄膜以及其他消費產品如防臭劑、濕手巾紙等。可口可樂早在1927年就在中國天津、上海建立瓶裝廠，1979年隨着中國改革開放，重返中國市場，自1981 年起先後在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業，並於1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脱使用進口濃縮液外，還出口東南亞。 汽水飲料：可口可樂 健怡可口可樂 零度可口可樂 雪碧 芬達 醒目非汽水飲料：冰露 原葉茶飲 爽健美茶 酷樂仕 美汁源系列。

純淨水冰露:是一款於 2001年11月上市的純淨飲用水。它有從350毫升到18.9升不等的4種包裝。現有口味：無調味的純淨水;售賣城市：北京，大連，哈爾濱，昆明，南寧，青島，瀋陽，太原，武漢。 礦物質水：天與地。於1996年上市的天與地瓶裝水是添加納、鉀、鎂等多種礦物質的礦泉水。它有從550毫升到18.9升不等的5種包裝。售賣城市：上海、珠海、北京、大連、哈爾濱、青島等地

維他命飲料：酷樂仕。源自紐約的“酷樂仕維他命”自2000年在紐約推出後，陸續風靡洛杉磯、倫敦、等地，所到之處即成為城中名人、搖滾巨星、潮流達 人的時尚之選。外表時尚又營養補水的“酷樂仕維他命”滿足了所有人對果味營養素飲品的不同期待，喝得營養又時尚不再是夢想。現有品牌：小宇宙、十全小補、夜遊神、醒元素;售賣城市：上海，北京，青島，天津，重慶，深圳等城市。

　　第二章 可口可樂公司員工培訓和發展

2.1培訓階段

在可口可樂公司，培訓也分為高、中、低三級。高層員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目為主，如每年挑選一些高級經理去清華大學接受外國教授一個月的培訓。對中層員工的培訓則主要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能，優秀者去廈門大學培訓 一個月。至於一般員工則側重於本職崗位的專業技能培訓，在培訓中主要抓住潛力好、能力強的員工進行重點培訓，這些培訓主要是多提供給他們一些新領域的知識與技能，以達到升職後工作崗位的需求。而企業中層的重點員工與基層的重點員工，一般來説是企業培訓的重點，公司會集中資源對他們進行強化培訓。

2.2培訓三部曲

1.基礎培訓 基礎培訓方面，包括入職培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等。通過這些培訓，讓員工瞭解到可 口可樂發展的歷史、可口可樂(中國)有限公司發展的狀況、企業精

神、可口可樂管理系統、可口可樂質量系統、可口可樂生產系統和檢驗系統、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規章制度等。 這些最基本的培訓的目的，就是“通過這些培訓，輔以個人激勵培訓，讓員工以可口可樂為榮，新員工儘快地投入到工作中，老員工調整心態，重新燃起工作激情。同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態、持久的耐性、強大的自信心、優良的品質、強烈的責任心和堅持學習的態度。他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。”

2.業務技能培訓 可口可樂公司的業務技能培訓，就是根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的方針是“幹什麼，學什麼;缺什麼，補什麼”。培訓的目標是着重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。 據瞭解，這一項培訓做得非常細緻全面，包括金字塔培訓、業務拜訪培訓、談判技巧培訓、開發技能培訓、客户心態及市場學培訓等。通過這些培訓，業務人員能在最短的時間內學會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標的實現;銷售業務代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。同時，業務技能培訓也由老的業務骨幹(主任或經理)定期或不定期進行培訓;對於老業務骨幹則分批到上層管理部門參加培訓，不斷從實踐中總結經驗、並在理論的指導下提高業務技能。正是因為這些培訓，公司的市場營銷工作才開展得非常出色，在飲料行業中遙遙領先。

3.管理技能培訓 在管理技能培訓方面，主要是對專業人員進行持續不斷的繼續教育。根據需要有不同的培訓類型：一是知識擴大型培訓，用以改變人才智能結構和培養複合型人才。二是知識更新型培訓，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統永遠是時代的領跑者。據介紹，可口可樂(中國)有限公司在天津有一所培訓中心，負責對可口可樂生產過程、技術訓練、個別專業的講題、講座。另外，公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，專門培訓高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這裏集中進行研究。

2.3中可集團核心價值觀

文化培訓：培訓文化是企業行為文化的重要組織部分，是企業在培訓活動中逐步形成的關於培訓職能的共同價值觀、行為準則、基本信念以及與之相應的制度載體的總稱。

1.言而有信：説我所做，做我所説;客觀坦誠，實事求是;超越自我，主動承諾。

2.業績之上：用業績證明實力;成績是最高榮譽;實現股東價值最大化。

3.以人為本：關心對方的需求和利益;要獲得他人的尊重，先學會尊重他人;以人為本不代表以我為中心。

4.共創多贏：大家贏才是大贏家;建立互利的夥伴關係;團隊利益最大化，團隊的成功帶動個人的成功。

　　第三章

可口可樂公司激勵機制 雙因素理論，又稱“激勵保健理論(hygiene-motivational factors)”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。

該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

3.1物質激勵

物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。物質激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發其努力生產、工作的動機。它的出發點是關心羣眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。

3.1.1獎品、獎金激勵

獎品獎金激勵是企業普遍採用的一種調動員工積極性的激勵方法。是對員工超常規工作表現的獎勵報酬。它能夠彌補基本工資制度的不足，將員工貢獻、收入、及企業效益三者有機的結合在一起。

3.1.2旅遊、晉升激勵

晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

旅遊是滿足員工的娛樂享受的權利，員工的身心得到了發展才能更加積極地投身到工作中去，才能充分發揮其自身價值。

3.2精神獎勵

精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細緻、複雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

3.2.1領導激勵

領導激勵能夠提高員工的自覺性、主動性、創造性。激發員工的工作熱情和興趣，提高員工的工作績效，引導員工的活動方向。

3.2.2榜樣激勵

榜樣激勵法是指領導者選擇在實現目標中做法先進、成績突出的個人或集體，加以肯定和表揚，但要求大家學習，從而激發團體成員積極性的方法。

3.3榮譽激勵

公司員工如果在本職工作中做出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內或可口可樂系統內公開表彰，宣傳他們的成績使他們受到公司同事的尊敬和愛戴;對他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領袖”和“金鑰匙標兵”等稱號。從而激勵他們為公司做出更大的貢獻。

3.4工作激勵

在工作安排上，可口可樂公司分配給員工具有挑戰性、創新性的工作，並採取有效措施來激發他們的工作積極性。在可口可樂公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中做出不凡的成就，要求公司分配給他們帶有挑戰性、創新性的工作正是他們的迫切願望。因此在可口可樂公司，工作激勵被頻繁使用。它具有物質激勵、精神激勵不可替代的特點——產生的作用有效而持久。

　　第四章 結束語

1.員工培訓是企業持續發展的力量源泉。 員工的素質決定着企業的素質，擁有高素質的人才，才可能談得上持續發展。通過培訓，可以使新員工融入到企業的文化之中，可以使老 員工補充新知識新技能，以跟上企業發展的步伐。培訓使企業人力資 本整體增值的同時，也增加了企業自身的價值。

2.員工培訓是一項高回報的投資。 低素質的人才隊伍，不僅生產效率低下，而且會造成大量浪費。在某種意義上説，員工培訓，是一項回報極高的投資，通過培訓，使員工隊伍素 質得以提升，從而實現增收和節支雙重回報。

3.員工培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為。 企業要參與市場競爭，就必須擁有高素質的員工隊伍。人才要參與人才市場競爭，就必須時時“充電”，吸收新知識和新技能，以增強自身競爭力。培訓，不僅有利於企業，更有利於員工個人;參與培訓， 是對企業的支持，更是享受一種“福利”。

4.員工培訓是造就人才的一種重要途徑。 企業需要人才，一種方式是從外面聘請，另一種方式是在內部培養。相比之下，內部培養的人才，更適合於企業，更能融入到企業文化之中。