怎麼培養提升高層管理能力

當議論某人很有能力時，一般指的是這個人很有頭腦，知道達成目標的方法並能運用。怎麼提高高層管理的能力?跟小編一起看看下面的文章吧。

　　能力的含義

什麼是能力?當議論某人很有能力時，一般指的是這個人很有頭腦，知道達成目標的方法並能運用。能力的含義可以表述為“個體認知、掌握、運用方法、技術以解決問題、實現目標的素質。”

這一含義可以從以下三個方面解釋：

1.擁有能夠解決問題、實現目標的方法、技術。能力的欠缺，主要在於缺少相應的方法、技術;

2.個體對方法、技術的認知。在學習外來經驗、方式時，很多人學得並不透徹，“知其然，但不知其所以然”，並沒有獲得真知;

3.個體在實踐中對方法、技術的應用。明曉了方法、技術，還需要清楚應用方法、技術的環境因素、條件前提，生搬硬套只會帶來失敗。

不同於一般員工對專業知識、技能的依賴，高層管理人員的能力更多體現為對先進理念和解決複雜問題的方法的掌握，比如現代人力資源管理的理念和方法、營銷體系的理念和渠道管理方法、生產管理的理念和提升交付能力的系統方法等。但在人才培養實踐中，筆者發現，理念和方法的培訓效果往往並不令人滿意，固然有培訓講師專業能力的問題，但更有受訓人員心智模式的瓶頸問題。

理念、方法是內容，而受訓人員接受理念、方法的程度卻受到自身心智程度的影響。現實中，“執行”思維的管理人員很難接受規劃、組織等管理理念，也很難在短期內培養基本的決策能力。

因此，對高層管理人員才能培養的關鍵在於提升個體的心智能力：對理念、方法的深刻認知，對實踐運用的深刻認知，並在深刻認知的前提下通過實踐反覆訓練以獲得實際能力的改善。而“深刻認知”指的是需要明白理念、方法、技術等的內在運行原理，知其然，並知其所以然。

《能力的真諦》一文分析認為，“能力，透過行為和結果，其實質是人的世界觀和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。”提升認知能力以明白內在運行原理，這是心智能力的核心。

　　心智的類型和層次

心智的類型和層次決定能力的類型和高低。

在心智類型層面，一個比較好的工具是MBTI。MBTI本身是一種性格測試方法，它依據四個維度將人的性格分為了16種類型。其實，MBTI對於心智模式類型的判斷也很有實際意義。

MBTI心智類型如下陳述：

外向(E)：關注外在事物

內向(I)：關注個體內心世界

感覺(S)：關注外顯的、具體的事實表現

直覺(N)：關注事物內在的運行假設

思維(T)：傾向運用事理思維分析判斷

情感(F)：傾向運用人際關係思維分析判斷

判斷(J)：傾向計劃、控制的執行方式

認知(P)：傾向自由、彈性的執行方式

暫且不論內外向及執行層面的心智類型，單就決策模式而言，感覺型與直覺型、思維型與情感型的.區分是很有意義的。在實踐中，大部分人員的決策類型屬於感覺型，包括習慣幹活的高層管理人員、大部分基層員工，而關於事物含義、關係與運行假設的直覺型人員比較少。而恰恰是直覺型心智模式最有可能突破現有的心智瓶頸，獲得對新事物的認知和發展的能力。多年前較為流行的管理學著作《從優秀到卓越》提到的一些“第五級經理人”及其案例，在其謙遜的品質和堅定的職業化意志背後充分體現了對事物內在機理的判斷和掌握能力。

心智類型對才能的影響並不大，但在人才培養的過程中，瞭解受訓學員的心智類型將有助於採用更為合適的培養方法。

心智層次基本可以分為高度和深度。心智的高度在實際工作中可以體現為對某一領域工作的整體認知度，比如對營銷體系的建設和管理，若僅僅停留在搞個促銷、促成訂單等操作層面，那麼該銷售管理人員的心智層次是較低的。當然，這一判斷需要綜合評估得出，避免崗位職責的限制影響。

心智的深度可以通過結構化思維層次的診斷加以評估。假設公司主打產品的市場銷量停滯不前，難以突破，銷售管理人員若僅僅認為是員工不努力、激勵不到位，不去考慮行業趨勢、顧客需求變化、渠道建設力度、運營供應能力，那麼該人員的心智深度是比較淺的，難以成為合格的高層管理人員。

對高層管理員工心智層次的評估，可以通過深度訪談、關鍵事件訪談，採用專業的面試技巧來實現。

心智類型、層次是個體能力的基礎，是先天的部分，但不同於性格的難以變化，心智模式，尤其心智的層次是可以在後天加以改變和調節的。這需要個體堅持長期學習，並且能夠跳出原有的知識圈，做到“睜眼看世界”、讀好書、交有見識的朋友。

　　心智完善的內容——原理化知識

心智的提升必須要結合具體實踐的內容，否則便是無根之水，難免流於空落。

在行動學習的理論中，結構化知識被某些人解釋為“來自課堂或者書本的理論知識以及來自個人生活和工作的閲歷、經驗等”。但是這些知識、閲歷和經驗與能夠反映事物運行規律的有效知識並不完全一致，而且在實踐中，掌握豐富管理經驗的管理者其實際才能很一般的大有人在。

本文不談基於崗位的抽象能力，如領導力、管理能力等，而以人員激勵、才能識別這兩個具體的能力作為例子予以説明：

1.人力資源的激勵

什麼樣的方法才是有效果的激勵?才是效果可持續的激勵管理?很多管理者認為只要捨得給錢，員工便有了積極性。但是實踐中，漲工資只能帶來一時的激勵效果，很快員工就會回到相對倦怠的狀態，而且有部分高層管理人員並不買賬。

原理化的知識要求管理者明白：什麼是激勵?激勵管理都涉及哪些因素?這些因素是如何協作發揮作用的?是什麼、怎麼樣、為什麼、有什麼價值是最基本的管理學問題，也是最本質的問題。員工激勵管理的主要影響因素有三個：員工的實際需求、組織目標實現、影響實現方式的其他子因素。

員工的實際需求：管理學家對員工需求有很經典的理論，但管理者更需要關注所管轄員工的實際需求，以及明曉需求的特點。比如：新進員工關注的是能力發展或經驗積累，對於工資上漲的追求或許並不是特別強烈;工作兩三年以上的基層員工關注的是職位、工資收入的不斷上漲;中高層關注的是地位、權力的上升，以及收益的倍增，或者事業的發展。不同類型的員工在不同的組織內實際需求是不一樣的，且呈現變遷化、相對無止境的特點。

組織目標實現：組織目標的實現指的是公司戰略目標、業務成效、管理目標的實現，它的核心在於目標標準的合理性，比如年度營收、利潤目標等。

其他子因素：如職位、薪資、平台等資源豐富程度、領導者的分享精神、羣體內部的比較心理等。