企業中層管理者執行力問題探究

我們經常聽到高層管理者抱怨：為什麼公司原本很好的決策總是執行不下去?這其中很大一部分原因是因為企業的執行力缺失、執行力不強。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　一、提升企業中層管理者的執行力的重要性和必要性

第一，對企業中層管理者及執行力的界定。執行力有狹義與廣義之分。狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等。廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素。對這些影響效果的因素都進行規範、控制及整合運用的話，那麼企業就可提高執行力。而缺乏執行力正成為制約眾多企業發展的原因之一。而如果仔細分析一下其中的原因，很多很好的決策都是卡在了中層管理人員這一層面上。

企業中層管理者從廣義上來講是指企業高層管理者與一般員工之間的中間領導層，包括：部門經理、主管等中間層次的領導，從狹義上來講是指企業的部門經理。

有言道：“決策在高層，執行在中層，決戰在基層。”其中“執行在中層”，是關鍵的一環，沒有執行，一切都是空談。從某種意義上來説，執行力實際上是企業中層管理人員理解並組織實施上級領導佈置的任務等能力。

第二，重要性和必要性。在企業的日常工作中我們常常會發現企業高層原先的決策方案在執行的過程中標準漸漸降低，或者與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成制定的一些政策在執行過程中力度越來越小、許多工作做得虎頭蛇尾、沒有成效等一系列的問題。實際上這是一個企業內部執行力的問題。著名的《財富》雜誌認為：“只有不到10%的企業有效建立起來的戰略得到了有效的執行，70%企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行”。

相對於決策層定位於“做正確的事”來説，作為執行層的中層管理人員的定位應該是“做事正確”。相對於操作層員工“做事正確”的定位來説，作為執行層的中層管理人員的定位又應該是“做正確的事”。所以中層管理人員既是執行者.又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯繫基層的一座橋樑,發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵牆。

如果企業中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，要有好的決策班子、好的發展戰略、管理體系。但如果只具備這些正確的決策、好的發展戰略、好的管理制度，卻不能得到很好的貫徹執行，那就等於紙上談兵、空中樓閣。一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的.決策方案也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上説，企業執行部門的執行力也就是企業中層管理人員的執行力的高低對於企業能否高效的運作有積極重要的意義。

　　二、企業中層管理者的執行力不強的表現及原因分析

第一，企業中層管理者的執行力不強的表現。作為企業，要想快速發展都必須有強大的中層管理的執行力。然而，在一些企業的執行鏈上往往存在這樣一種現象：高層管理者批評中層執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差;員工對上層的信息並不瞭解，也常常抱怨中層管理者執行力差。中層，儼然成了各種矛盾的焦點。

企業中層管理者執行力不強主要表現在兩個方面：一是大部分管理者都樂於佈置任務、作指示，但真正有效率的管理者擅長推動佈置下去的任務和決策得以順利地執行。二是企業中層雖然有足夠的工作經驗，但在執行方案時，沒有應變、操控原則的認知和把握，時有大失水準之處。企業的中層管理人員無論是作為一名執行者還是一名領導者，都要通過別人來完成工作任務。

第二，企業中層管理者的執行力不強原因分析。究竟是什麼導致了企業中層管理人員執行力的缺乏呢?我認為，主要有以下幾點原因。

一是企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗，不能擔負起對下屬員工很好的指導作用，致使高層的決策執行不下去。企業中層管理人員的來源大多是基層員工，這些員工由於在本部門的業務工作中表現出色而被提拔起來。他們在企業工作時間較長、對客服務經驗豐富。但我們常常會發現：雖然他們是基層員工中的佼佼者，卻由於缺乏管理經驗或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心，使基層員工缺乏對戰略的瞭解。高層管理的戰略決策到了這一層面上就會越來越偏離原先的目標。無論是在執行的尺度，還是在執行的速度、力度上都與原先的目標漸行漸遠。

二是企業的中層管理人員與上級之間缺乏良好的溝通，也就是企業政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由於企業高層領導缺乏對中層管理人員這一作用的認識，在工作中存在架空中層管理人員的問題;另一方面是由於企業中層管理人員溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到上情下達或下情上報，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脱節。

三是缺乏針對企業中層管理人員的有效激勵機制。企業中層管理人員流失的問題已成為各企業經營中存在的普遍性問題。由於企業的中層管理人員通常具有強烈的自我發展需求，而另一方面高層崗位有限，中層管理人員晉升的可能性很小。所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理人員的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。對中層管理人員的激勵方式單調，只會用物質激勵的方式，忽視精神激勵的方式，效果是可想而知的

四是績效考核體系上存在缺陷和管理工作難以量化，不能科學地評價他們的工作業績，造成部分中層管理人員積極性不高，不能充分發揮作為戰略執行者的作用。企業部分崗位內容單調，工作輕鬆，而另外一些崗位工作任務繁重，管理崗位設置不合理。比如説，企業的一線和二線的中層管理人員在工作重心上不同的要求，在戰略執行的任務分配上也要有所區別，而目前對他們的考核往往標準單一。此外，由於管理體制上的缺陷，在多數企業，中層管理人員的流動性差，流動頻率過低，長期固守某一崗位導致工作單調使之工作熱情下降。許多國有企業中，“能上能下”的用人機制沒有建立起來，一旦成為中層管理人員，只要不出大的問題就不會被降職。這導致企業中層管理人員危機感不強，根本不會去思考如何能更好地擔負起企業的戰略決策執行者。

五是培訓工作存在缺陷，企業培訓部所組織的培訓與中層管理人員的實際工作需要脱節。不少企業的培訓部無論參加培訓的對象如何，培訓的內容都大同小異。而實際上對不同崗位的員工或水平不同的員工的培訓要求是不同的。中層管理人員所接受培訓的內容並不能切實幫助他們解決日常工作中所出現的問題。企業應根據個體的特點和工作的要求，對一線的員工、中層的管理人員和高層的決策人員設計不同的培訓內容、手段、方式、評估等相關工作，實現一種定製化的培訓。

因此，提升企業中層管理人員的執行力已經成為當前企業經營、管理工作的一個重要課題，絕對不容忽視。提升企業中層執行力需要雙管齊下，既要綜合考慮，又要抓住重點，切中要害。只有充分認識執行力建設是一項綜合性、長期性的艱鉅任務，並通過建立長效機制，切實加強職業中層管理者的執行力建設，提升執行的信心和勇氣，才能最終提高企業執行的能力和水平，才能最終提高企業履約能力和快速反應能力，實質性推進公司化建設進程。用“執行”定下所有活動的基調，才會真正擁有快人一步的競爭力。