國企中層管理者執行力的提升

國有企業中層管理者是企業發展的重要管理階層，是連接企業基層員工與高層領導之間的橋樑，是企業持續發展的重要組成部分。那麼如何提升國企中層管理者的執行力呢?希望下面的文章對你有所幫助！

　　一、中層管理者執行力在企業中的作用

如果把企業比喻成人體，高層即是腦袋，職責是決策――做正確的事;中層相當於腰桿，主要責任是執行――正確地做事;而基層則是雙腿，責任是操作――把事做正確。一旦中層缺乏執行力度，企業挺不起腰桿，競爭力也就無從談起。企業中層管理者的執行力一般包括企業戰略的規劃、企業目標的論證、企業計劃的制定、企業績效的評估與薪酬管理等，因此中層管理者是企業發揮整體力量的基礎，是企業戰略實施、穩步快速發展的中堅力量;中層管理者的執行能力連接着企業高層領導與基層員工之間的關係，並有效將這兩個層次的執行力發揮到最大程度，所以企業中層管理者在企業的發展過程中起着承上啟下的重要作用。

但在我國中層管理者執行力不強的問題十分明顯，尤其是國有企業中層管理者執行能力不強已經在很大程度上影響到了企業的執行力水平，成為企業執行力發展的瓶頸，進而阻礙了企業戰略目標的實現，所以如何提升國有企業中層管理者的執行能力具有十分重要的意義。

　　二、國有企業中層管理者執行力存在的問題

(一)國有企業中層管理者執行決策不積極

受中國社會發展階段與發展制度等方面的影響，一直以來中國國有企業作為國民經濟發展的支柱，其內部管理體制實行行政級別化分，管理者主要由任命產生，因此管理者本身對企業的融合力不夠。中層管理者作為高層領導者與員工溝通的橋樑，雖然很大程度上能真實的瞭解到員工的基本工作狀況，但由於自身崗位特點、管理體制等方面因素的影響，仍將自身發展與企業分開來進行企業管理，缺乏企業歸屬感。在這種狀況下，一些相對積極的中層管理者希望儘自己能力為企業決策提供建議，但又受到制度的束縛，很大程度上降低了其工作積極性，結果造成中層管理者夾在中間，使得基層員工埋怨上級管理者能力不足，高層領導認為下級管理人員不盡職盡責的現象，很大程度上打擊了中層管理者的積極性。

(二)國有企業中層管理者經營觀念相對成舊，素質有待提高

國有企業的大部份中層管理者，多是從基層員工中提拔起來的，他們因為業績過人而脱穎而出，但是他們從基層員工走向管理崗位，管理經驗和管理技能相對匱乏，因此，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。目前很多國有企業中層管理者的經營管理觀念還處於傳統意義上的階段，以行政管理企業經濟發展，用行政的手段與方法來分析企業經濟發展中所遇到的問題，管理觀念還沿襲多年來形成的慣性思維，缺乏主動性、競爭性與適應性。在企業經營決策與戰略規劃的實際執行過程中，在企業資源的使用與分配方面，還缺乏系統的思考與統籌安排，關於企業運營、人員與戰略三個方面的連接效果相對較差，出現各自為政、條塊分割等現象，嚴重影響企業的持續發展。

(三)企業內部責權不清，監管不力

責權不清，企業中層管理者在企業管理行為中不能有效履行管理職責，經常存在互相推諉現象，沒有與企業戰略保持一致，甚至為了局部利益，在某些方面我行我素，抵毀企業管理效能，影響企業整體利益。首先，企業內部的責權關係不明晰，中層幹部的責大權小，從而導致中層幹部拒絕接受例外任務，避免給自己增加負擔，惹來麻煩，所以對界限模糊的事情避之惟恐不及。其次，企業的監督考核機制不完善，重使用輕管理。一方面無人監督，只重視工作過程的氛圍感受，不重視工作結果的檢查;另一方面是監督的方法不對，只要做了，做的好與不好沒人管。後者是因為沒有明確規定有些事該哪些部門去做，導致職責不明確，無法考核。再次，“以包代管”。有的項目經理認為，我是承包者，我的行為不受任何約束，一切由我説了算，事前不必請示，事後無需報告，事中我行我素。對於企業而言，沒有監督檢查力就不會有真實的執行力。

　　三、國有企業中層管理者執行力提升的途徑

(一)增強中層管理者責任意識，及時跟進，及時彙報

企業中層管理者的責任意識能夠在很大程度上促進其執行力的提升。中層管理者作為企業高層管理者與企業員工的橋樑，其工作內容在企業發展中發揮着十分關鍵的作用，其工作中出現了絲毫疏漏都會在很大程度上影響到企業的發展，因此在實際管理工作過程中，中層管理者需要加強自身的責任意識，對員工工作需及時跟進，出現問題及時彙報並解決，以保證企業的健康與持續發展。

(二)建構績效評估體系，提高中層管理者準確評估能力

制定科學合理的績效評估體系能夠有效激發中層管理者的工作積極性與主動性，績效評估體系一般包括工作分析、績效考核計劃、考核實施、績效反饋與面談、績效改進計劃制定與考核結果應用等幾大方面。首先工作分析主要是制定工作説明書，針對各部門中層管理者的主要工作內容，對其進行分析，制定出相應的工作説明書;績效考核計劃主要包括制定績效考核計劃的目標與衡量標準和指定績效考核計劃的過程兩個方面，首先制定績效考核計劃的目標與衡量標準主要是本次績效考核期間內所要達到的工作目標與衡量標準，制定績效考核計劃是一個雙向溝通的.過程，通過考核者與被考核者之間的溝通，明確達成目標計劃的過程。考核的實施主要是考核者根據績效考核計劃制定的考核目標對中層管理者的績效表現進行評價，績效反饋與面談則能很好的讓中層管理者明確自身在考核期間的表現，最後制定績效改進計劃以幫助中層管理者提升其績效表現，進而促進其執行能力的提升。

(三)理清企業內部的責權，提高管理效能

首先，要賦予中層幹部與責任相稱的權力，避免中層管理者手中無權的狀況。當然，也要避免權力過大而構成權力過剩的事情發生，否則要麼導致濫權做不相干的事，要麼就是過剩的職權得不到開發，形成管理真空或盲點。其次，從建立健全企業管理規章制度做起。建立健全“科學、合理、完善”的企業管理規章制度，是企業管理的基礎，也是醫治企業管理責權不清的良方。再次，加大對企業中層管理者的考核獎懲力度。企業要加強對中層管理者的管理，就要按照市場經濟規律的要求和德才兼備的用人標準，建立起嚴格的中層管理者考核獎懲制度和“優勝劣汰”的競爭機制，堅持定期對中層管理者進行考核評價，做到獎罰分明、末位淘汰，優化中層管理者隊伍，確保企業制度落實，管理到位;真正做到步調一致，令行禁止，行得通，止得住，以達到強化企業管理的目的，提高管理效能。