企業中層管理者執行力提升途徑

提升企業中層管理者的執行力是一場持續改進的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸;況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右着中層管理者執行力的提升。那麼如何提升企業中層管理者執行力?有哪些途徑?我們一起來看看!

　　一、強化企業文化的凝聚力，培育推崇執行力的企業文化

培育推崇執行力的企業文化，獲得強大的凝聚力是提升中層管理者的基礎。無論企業是否建立體系完整的企業文化體系，企業文化始終發揮其應有的影響力，滲透在企業生產經營管理的全過程中，隱藏在規章制度的字裏行間裏，體現在運營管理中，隱匿在員工的思維活動中，凸顯在員工的行為上。推崇執行力的企業文化，就是把“執行”作為全體員工一切行為的最高準則和終極目標的企業文化，並據此塑造員工的行為，聚集起全體員工的力量。

培育這樣的企業文化，企業必須做到：

在建立健全完善管理標準體系、價值理念、績效考核、運行機制等規章制度的基礎上，加強制度執行力建設，形成一種大力倡導遵循規章、規範管理、規則至上的文化理念。

全方位、經常性強調執行力的正向作用，灌輸執行力的重要功能，營造一種人人關係執行力，人人重視執行力，人人珍惜執行力的文化心理。將有利於執行力的因素給予科學的量化評價，並予以充分利用，同時甄別和剔除一切消極不利於執行的因素。

充分認識企業文化的實質是應將務實、重責任、鼓勵創新、注重效率和效益、強調變革、注重培訓、持續學習、超越自我、結果導向等執行力文化建設的原則與企業生產經營具體情況相結合，創建一種既符合企業個性特徵又便於貫徹執行的優秀企業文化，最終讓執行力強的企業文化流淌在員工的血液中、刻畫在員工的腦海裏、體現在包括領導在內的所有員工的行為裏。

　　二、整合企業組織結構，增強組織結構的明晰度

建立基於實現企業戰略目標的組織結構，縮短管理鏈條，減少管理層級，增強組織結構的明晰度是提升中層管理者執行力的前提。中層管理者執行力差的原因，主要表現在企業組織結構不合理，權利過於集中，分工混亂，分工不合作，互相推諉扯皮，工作效率低下;整體應變能力差，難以主動適應環境的變化和挑戰，信息流轉多維混亂，指令傳遞失序，從而嚴重束縛和降低了中層管理者的執行力，因此企業必須建立職責邊界清晰的組織結構。

變革組織結構，提升組織活力。現今社會並沒有所謂最好的組織結構，傳統的組織結構並非絕對完美，關鍵在於找到縱向控制和橫向協調之間的平衡點。所以，建立能夠適應外在環境變化，滿足組織需要，實現企業戰略，考慮員工要求的組織結構就是最適宜的。

正確把握組織結構設計的發展方向。一般而言，卓越的組織在戰略導向、高層管理、組織設計、企業文化等方面具有顯著的特徵。

能促進中層管理者的執行力提升的組織特徵為：組織職責邊界清晰，反應迅速，結構簡單，信息共享，縱橫結合，注重學習和變化，組織結構扁平化，崗位職責標準化，工作分工明確化，管理流程清晰。

　　三、培養優秀的中層管理者，提升中層管理者的綜合能力

中層管理者是實現企業戰略的加速器，提升中層管理者的綜合能力是提升中層管理者的核心。中層管理者既是企業戰略的執行者，優勢企業戰術決策的制定者，還是組織體系上下溝通的紐帶和橋樑，換句話，他們既是執行者又是領導者，更是企業管理的中堅力量，這就要求他們必須具備較強的綜合能力。

正確認識和評價他們的地位及作用。一是要積極評價中層管理者在企業變革和發展中的重要地位和關鍵作用。二是正確認識和了解他們的利益要求。高層管理者尚沒有認識到中層管理者在企業的關鍵作用，僅停留在上傳或下達的執行者層面，導致漠視對其需求、心態以及在企業內地位和職責的研究，致使缺乏針對中層管理者的健全的管理制度，即：激勵、績效考核、晉升渠道、選拔機制、培訓機制。

全面評估中層管理的綜合素質和工作績效。與其在企業中的地位和發揮的職能相比，中層管理者的綜合素質相對較差，沒有起到溝通橋樑和協調紐帶作用，缺乏高效的執行能力，與其應掌握的管理理論方法相比，中層管理者更缺乏有效的管理技術和方法，必須對其進行多樣化的培訓。如：脱產學習、短期專題培訓、高層管理者助理、現身履職演講培訓，通過培訓使中層管理明確自己在企業中的重要地位，建立高層、中層、基層立體多維的思維模式，不斷拓展管理知識面，及時更新管理理念，形成包容和寬廣的心態，掌握和靈活應用豐富的管理技術的方法，切實加強中層管理者的綜合能力。 　　建立健全中層管理者的選拔、聘任、考核、晉升制度，做到選對正確的人、聘正確的人、全面考核績效，按績效結果兑現績效薪金，通過績效管理這個手段使中層管理者績效轉變為執行力，最大限度地滿足其自我完善的需要和執行力的提升。

　　四、業務流程科學化，強化業務流程的引領作用

業務流程科學化，強化業務流程的引領作用是提高中層管理者執行力的基礎。企業是通過一系列標準化的流程運作來創造價值，正是通過業務流程，才能把資源轉化為核心能力。

沒有科學規範的業務流程就沒有執行力。要正確認識業務流程在企業實現戰略目標中的核心作用，企業的正常運作是以管理流程為中心，而不是以企業中某個組織單元為中心進行的，一個流程是企業多個組織單元配合完成的，剔除組織單元的干擾，合併組織單元及重疊的流程，通過高效的科學流程不斷提升企業的應變能力和適應力。

科學設計業務流程。一是明確流程設計的目的，主要包括：管理標準、規範運作、風險控制，支撐業務目標的實現。二是明確業務流程的層級歸屬。企業的各種業務流程一般分為三大類，即戰略類、運營類、支撐類流程。三是確保工作任務、責任、目標和組織績效指標、時間、信息以及其他相關資源六個要素同步流動。

科學診斷現有流程，對流程進行分類、定性定量分析，研究流程中阻礙因素產生的原因，進而對流程進行彙集、整理、歸類、分析，通過明晰組織單元的邊界優化流程設計，並根據實現企業目標所需環境、變化、要求，及時修改和完善流程，消除、修正或完善這些阻礙因素。

　　五、發揮獎懲機制的.激勵作用，建立健全科學的獎懲機制

企業缺乏合理有效的獎懲機制，是弱化中層管理者執行力的主要原因，因此應從提升執行力的角度，高度重視獎勵、考核、培訓、溝通協調、晉升、約束、監督控制等制度體系的建設和完善。

建立健全科學的獎懲機制應重點把握的原則：一要符合企業戰略目標的要求，二要密切聯繫企業的發展和員工工作實績，三要符合以人為本的管理理念，四要根據企業發展環境的變化及時修訂。

對現行的企業獎懲制度進行梳理和評估，不能滿足目標要求的及時廢止;寬泛而不起作用的，及時修訂補充;指標過高超出員工努力而不能達到的，適當降低。在堅持績效導向的前提下，注重激勵需求的個性化、考核公平化、晉升公開化、監控約束的制度化、培訓的有效化、協調溝通遊戲化。

制度體系建設，重在執行。制度建立後企業員工應無例外地，不折不扣地執行，並在實踐中不斷完善執行。同時，應注意制度建設的合法化，制度建設應通過職代會討論審議，避免”一言堂”和教條化而無法執行或出現執行偏差。

　　六、拓展高層管理者的指導能力，彰顯執行企業管理制度的表率力

拓展高層管理者的指導能力是提升中層管理者的執行力的保障，沒有高效執行的高層管理者，中層管理者的執行力也必將大打折扣。

高層領導者是執行力文化的創建者，更是執行力文化的第一實踐者。對中層管理者的執行力檢驗高度集中在高層管理者的率先垂範效應，企業組織體系內不容許存在超出制度管理體系外的管理者。強化對中層管理者的授權和監督有機集合，既要給予真實有效的授權而非虛假無效的授權，又要對執行中出現的偏差及時加以糾正。加強對中層管理者信任和約束的有效協調，要給予充分肯定的信任而不是符合個人心理偏好的信任，避免出現偏離組織目標的錯誤執行力，同時輔助合理的約束。

　　七、給中層管理者配置能力互補的下屬，提高團隊的合作力

給中層管理者配置能力互補的下屬，提高團隊的合作力是提升中層管理者執行力的關鍵。中層管理者應當以身作則，帶領一支團隊精神優秀，能力互補、角色多樣、人事匹配、組織目標明確的團隊。

團隊精神是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。優秀的團隊精神主要體現在：一是團隊成員互信互賞，成員間能發現對方優點，並取長補短。二是互助互諒，成員間不僅在他人需要時給予幫助，更應主動幫助，友好協調處理事務。三是具有團隊自豪感，珍惜團隊榮譽。

從團隊成員的能力角度分析，團隊成員應具備技術專長人員、善於決策和解決問題人員、善於處理人際關係者，一個團隊缺乏任何一種成員，都不會發揮其績效潛能。因此，要合理配置團隊成員，做到優化組合，取長補短。以便於發揮團隊的整體效能，提高團隊的整體執行合力。那麼，他們應由實幹者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者等角色組成。一個團隊中大多數人能夠承擔其中任何一種角色，但人們願意承擔的角色通常只有兩到三種，所以，應當使個人特質與團隊需要的角色適當匹配，儘量做到人事匹配，用人所長，才能保持團隊成員的強大執行力。