中層管理者扮演的角色和作用

從廣義上講，企業中層就是基層員工以上，老總以下的所有人員，當然中層裏面還有分層，如果問一箇中層“你做中層的感覺怎麼樣?”可能大多數人都會説：“中層難做，是夾心餅。”確實中層不好做，從上面來説，有老總，有上級的壓力，從下面來説，有下級、有基層員工的壓力，做得不好就是兩頭不討好，老總埋怨你沒有把事情做好，下級埋怨你沒有為他們考慮，最後管不動下級，也做不好事，那麼反過來説，一個成功的中層，必須是讓上級、下級都滿意的中層，且能夠領導一個團隊做出遠遠超出個人能力範圍的業績。作為中層的我們還需要有一種自豪感，是因為我們具有一定的能力是別人所不具有的，並且企業認同我們這種能力，所以我們擔任了現在的崗位。

　　1、中層是協調者

中層的協調工作眾多，我們既要協調下屬與下屬之間的工作交接，又要協調本團隊與其他團隊之間的工作交接，因為有中層在，很多跨部門的事情能夠落實和推進。做一個高效的協調者也是一門藝術。

(1)想好自己的付出。協調本質上是一種談判，我們既然要讓對方做一件額外的事，或者付出一些額外的代價，我們自己也是要準備好代價的。你不可能要求別人付出了自己什麼都不付出，如果對方不肯讓步，你可以先讓一步。

(2)我們做協調應注意不僅是提出要求，還要給出方法。不然你既讓一個人走一條之前沒有走過的路，又不給他一個方向，他會覺得很難受。很多時候我們還會面臨兩難的困境，但是我們更加要注意方式方法，可以通過兩邊的各進一步或各退一步來實現比較好的結果。

　　2、中層是管理者

中層作為一名管理者，上級為什麼要把人交給我們來管。第一，他們相信我們可以帶領一個團隊做出超越我們個人能力的事情;第二，他們相信我們可以培養由我們帶領的人，教會他們自己學不會的東西。只憑個人能力是可以解決很多的問題，但是解決不了所有問題。管人有兩個極端，第一個是拼命管，可能存在過度管理的情況，比如有的

部門負責人在工作中總是放心不下部門的人做的工作，時不時地去檢查他們的工作情況，巴不得所有的方案都能按照他所構想的一絲不差地來進行;第二個是做好人，基本不管。李開復在谷歌做高管的時候，屬下有一個員工讓他很不滿意，但是他想，算了這個人反正合同期滿我就辭退他了，也犯不着去指出他的問題，搞得大家都不愉快。在他辭退這個員工的時候，他特意跟對方説，我其實對你很不滿意，但是我顧及你的面子沒有批評你。結果人家對他説，我一點都不感謝你。因為你沒有指出我的問題，我在你的`部門沒有得到任何成長。我們作為管理者心裏要很明確，有哪些該管和不該管的事。

　　3、中層是執行者

中層作為執行者，是要既管人，又要做事。作為中層領導，如果你不做事，或者你的做的事情沒有起到一個榜樣的作用，是很難得到下屬的尊敬的。但執行的意思也不是讓我們把基層的事都做了，第一我們無法事事親為，第二我們若做了基層的事，那麼讓基層去做什麼。因此我們初步考慮下中層應該做什麼：

(1)制定方案

就是把上級的意志細化為可操作的方案，然後自主把方案實施。制定方案不是單純地把上級的意志複製黏貼，而是主動把方案做得更合理，更有可操作性。就像以前諸葛亮派馬謖去守街亭，諸葛亮只有一個要求，就是不要放司馬懿過去，馬謖可以選擇佔領街亭的大道，也可以選擇去佔領旁邊的山頭，這時候馬謖對實施是有自主權的，他的主觀行為決定了一件事情的結果

(2)做好示範

我們中國有句古話，叫做“有諸己然後求諸人”，要求別人做到的，你自己首先要做到，如果我們要求本部門的人員做好5S(即整理，整頓，清掃，清潔和素養)，但是自己的辦公室搞得一團糟，那本部門的人是不可能真心實意地去實踐5S。在每一個要求下達之前，我們中層都要思考自己是否能夠做到。下達的要求自己做不到反而會影響自己的威信，不如不做。

(3)解決問題

解決問題是要幫助下級解決他們解決不了的問題。但是解決問題方面也容易產生誤區，就是部門保護主義，有時候感覺自己部門的員工受了委屈，或者其他部門沒有配合本部門的工作，你就替他們出頭，覺得這樣有利於維護自己的威信，但是在上級看來，你的行為可能是增加部門之間的矛盾，實際上不但沒有解決問題，反而還製造了新的問題。因此，在解決問題方面中層要注意以下原則：

解決問題是要提出解決辦法。下級想不到，做不到的事情你能夠想到和做到。這就要求我們中層要有比較高的眼界和更加專業的知識，只有解決問題，我們作為中層才能夠在下級中建立威信。當然，不要讓下級產生事事可以依靠你的思想，我們中層一定要防止做諸葛亮，什麼事都親力親為，明明是下級管的事自己拿過來管，最後把自己累死，你既然有下級，那就讓他負責他職責範圍內的事，如果下級能夠做好，多餘擔心也是無用的，如果下級做不好，那就換一個更有能力的來做，相信上級讓我們來做中層的崗位，是要讓我們做本崗位的事，而不是做下級的事。