學校中層幹部的管理

一所好學校的管理，也必然有一批好的中層幹部，中層幹部在學校管理中能起到中流砥柱的作用，也是非常重要的角色。yjbys小編下面為你整理了關於如何管理學校中層幹部的文章，希望對你有所幫助。

　　一、學校中層幹部的角色與定位

嚴格意義上講，由於學校性質的原因，學校中層幹部不是“官”，是學校政策的執行者、服務者和引領者。如果校長把學校中層幹部定位為“官”，那麼就會把學校中層幹部當作校長利益的代言人，甚至採用行政命令手段去命令這些中層幹部，強迫學校中層幹部做能做或不能做的事，而不是採用民主、協商、集中討論的方法管理學校事務，長久下去，學校中層幹部就會缺少自主性和創新意識，就成了傀儡。如果學校中層幹部本人把自己定位為“官”，那麼就會認為自己在老師面前高人一等，對人頤指氣使，脱離老師，就有可能不會務實做好每件事，而是弄虛作假，不會聽取教師合理化的建議，也不會給老師作必要的指導。所以學校中層幹部應該定位為學校各項事務的執行者和落實者，教師工作和學生學習的服務者和指導者，教師成長和學校工作的引領者和示範者。由於學校管理的主要對象是人，所以中層幹部進行學校管理時既要注意管理的科學化和制度化，也要注意管理過程中以“情”動人，以“情”感人。學校管理最忌諱的是用“官”而不用“情”去壓，如果一切唯命是從，就沒有了 “情”，沒有“情”感的投入就不會有長久的動力，學校教師就會陷入斤斤計較、相互猜忌的泥沼裏，學校管理工作更談不上有序、高效了。

　　二、學校中層幹部的選拔與任用

學校中層幹部的來源應當是在學校教育教學中業績非常優秀的教師或班主任、備課組長、科組長、年級長。首先他們是業務骨幹，能有效做好自己的教學工作，其次是管理工作。所以中層幹部應該是由教學業績比較突出、有一定組織管理能力且能熱心做好學校事務的教師來擔任。試想如果一個教學業績不算好的教師做中層幹部，那麼他在工作的過程中有執行力嗎?他分配的工作，其他老師會聽從嗎?所以中層幹部必須教學業務精諶，能熱心地為他人服務，有一定的組織管理能力。因為組織管理能力可以在今後的工作中學習、鍛鍊和提高。學校的工作既繁雜也簡單，中心工作是教學工作，不管在學校哪個部門，其基本出發點都是為教學服務，為教師服務，為學生服務。只有樹立了這個思想，才會有明確的方向，才不致於被繁雜的瑣事所困擾;只有樹立了服務意識，才能設身處地為教師着想、為學生着想、為學校着想，才能有大局意識，才能公正公平做好每件事。

中層幹部的選拔一定要任人唯賢，以業績為精。正直、公平、公正，敢説、敢做、言行一致，敢於承擔責任，才能在教師中樹立威信，才能充分發揮骨幹的帶頭作用。

　　三、學校中層幹部的培養與管理

中層幹部來源於一線教師，又是一線教師中的優秀代表。他們的業務能力和在教師羣體中的認可度比較高，但並不等於他們的管理能力一定很強，所以要對中層幹部進行培養。培養的方式有多種，可以讓中層幹部在實際工作中鍛鍊、反思、提高，也可以鼓勵他們多讀一些教育理論與管理、人文管理方面的書籍，還可以請專家來座談或外派出去學習和考察，讓他們在實踐中成長，在專家的引領和觀摩反思中進步。同時要加強對中層幹部的管理，讓他們隨時注意自己的言行。中層幹部是一線教師，但又不同於普通教師，中層幹部的每一句話代表學校的立場和觀點。所以中層幹部説話做事既要大膽，也要謹慎，要從學校大局考慮，從學校發展考慮，從激勵老師工作積極性考慮，要有利於團結、有利於工作。而不能一句隨意的話讓老師對學校決策產生一種誤導或誤解，從而引起一些矛盾。如果在工作的過程中出現了誤解和矛盾要及時通過溝通、交流、解釋化解，不能將矛盾置之不理，甚至任其發展。所以校長要注重對中層幹培的指導和管理，隨時提醒中層幹部紮實做事，老實做人，公正、公平地對待每個人和每件事。

中層幹部做事最忌諱的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作佈置下去，既不檢查也不督促，認為別人一定會按方案做好。其實不然，中層幹部的工作既要有計劃、方案，也要有落實、檢查，更要有督促、小結，還要有表彰等環節，同時在工作的過程中還要給其他具體實施者一個指導甚至是講解其具體操作方法。只有這樣，工作才有成效。

中層幹部在管理過程中既要有執行力，也要有創造性。積極性、主動性和創造性是作為一箇中層幹部必不可少的一個基本素養。沒有積極性，工作就會懈怠;沒有主動性，工作就會拖拉;沒有創造性，工作就沒有特色。特別是如果中層幹部沒有創造性，所有的工作都向校長請示彙報，那麼就沒有自主性，在工作中就會畏首畏尾，工作既不能很好開展，更不會有成效。久而久之，就會陷入平庸。所以中層幹部的創造性工作能讓學校管理工作有聲有色，更能激發教師和學生積極向上的工作和學習熱情。

中層幹部的崗位不要經常變動，要保持相對的“穩定性”。即使要換崗，也只是個別部門和個別中層幹部換崗，不要所有中層幹部全部換崗。因為中層幹部在管理的'過程中既要積累一些經驗，在本部門積累一些好的做法，也要積累一些人脈資源，這些都是成功管理所必須的。學校中層幹部的管理經驗的積累是要以過程的探索為前提的，同時也是在工作的過程中的一種反思，它可以促進管理者更好地去處理相關事務。人脈資源包括中層幹部在同教師的交流過程中，教師對這個中層管理者的認可度，同時也包括中層幹部在同上級業務部門交往過程中產生的信任關係，還有在同學生家長溝通的過程中產生的理解關係。這些都是學校中層幹部做好管理工作的基礎。 　　筆者曾見到一所學校的校長在中層幹部競聘上崗兩年後，將學校各部門中層崗位全部輪換，表面上看來是鍛鍊中層幹部的適應和管理能力，其實對學校管理來説是一場災難。一些中層幹部剛在原來的崗位上積累了一些經驗，結果一輪崗，在新的管理部門又不適應，尤其是在原來部門推行的好的做法和政策不能延續，又要重新制訂，老師不適應，中層幹部也不適應，學校各項工作非常被動和滯後。同時中層幹部也在想，在新的崗位不知又能呆幾年，説不定又輪崗，所以他們就不注重管理資料的積累，也不考慮如何把這個崗位的工作做得更好，反正做得再好也會輪崗，從而採用懈怠的工作態度應付。學校工作不像行政領導的工作，只是佈置下去分配給下屬做。學校工作更多的是事務性工作，不能只是自己動動嘴，更重要的是自己還要精通。特別是中層幹部要能帶頭做好，別的老師才會認可他的能力，才會服從他的帶領。

常聽一些校長説，做領導就是要學會把工作分配給別人做。這話對於政府行政領導可能管用，但對於學校中層幹部卻行不通，因為學校中層幹部與教師之間不是一種上下級關係，而是一種工作關係。教師可以聽從他們的，也可以不聽從他們的，這就要看他們的“領導”能力了。能帶領大家、引導大家，公正、公平地處理相關事務，大家就，願意跟中層幹部一起共事。如果中層幹部自己什麼事都不做，也不會做，全部讓其他老師幫忙做，也許一次兩次還可以，時間長了，別人就不一定會聽從了。

　　四、學校中層幹部的信任與激勵

學校中層幹部是學校管理的骨幹力量。既然學校中層幹部的選拔是由教學業績優秀的老師或班主任，甚至是備課組長、科組長、年級長通過競聘提拔上來的，其業務能力是不容忽視的，所以學校校長要充分信任他們，給他們自主權，放手讓他們去做，讓他們能獨擋一面，而不是每件事必須向校長請示、彙報。如一些部門內部事務應該讓部門負責人自己作出決策，比較複雜的事情可以在分管副校長的指導下解決問題。只有涉及到學校重大事情，如重大安全，大筆開支、重大決策等問題才提交到校長辦公會集體討論形成決定，然後由中層幹部去執行。這既是對中層幹部的一種信任，也是對中層幹部的一種鍛鍊和培養。當然，中層幹部在工作過程中難免有一些失誤，校長不要一味埋怨、指責或追究責任，而是應當給予指導、關心、培養中層幹部想幹、能幹、肯幹的意識和能力，從而提升中層幹部的素質。同時也要給中層幹部一個激勵，對於那些在中層崗位上做得比較好的幹部，既可以在入黨、評優、評先上予以考慮，同時讓他們有一個可上升的通道，這個上升通道就是讓優秀的中層幹部逐漸成長為副校長甚至校長。這也是培養學校管理幹部的需要，作為學校一把手要有這樣一個胸懷。

中層幹部不是一個“官”，但確實是一個“領導”，這個“領導”，我的理解是帶領、引領，導向、指導。中層幹部這個領導是要帶領教師們研究教育教學規律，做好教學工作，引領教師專業成長，起帶頭作用。這就必須要求中層幹部是某個專業的“專家”，至少是同行業的佼佼者，一個教學平庸的教師是無法擔當此任的。同時作為領導的中層幹部也要起一種導向、指導作用，既要對教學工作或其他管理工作的指導，同時也是對學校一種言論的導向，當教師們對學校工作不太理解時，中層幹部要負責做好解釋工作，引導大家朝一種積極向上的心態投入到教學工作和學校其他工作中，以樹立正能量。因為中層幹部跟教師們接觸較多，中層幹部的解釋比較貼近教師的心聲，而且中層幹部本身就是一線教師，最能理解一線教師的酸甜苦辣，所以中層幹部的解釋非常具有説服力，最能讓教師理解。當然中層幹部也承擔有把教師的意見集中向校長反饋的責任，及時向校長提出合理化建議並同校長一起積極思考尋求解決問題的辦法。這才是一個學校中層應有的素養。