激勵創新機制在人力資源管理中的作用

與規範化的企業人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業的人力資源管理還處在初級階段。大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，即便有相關的“人力資源部”，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關係不大的其它一些管理職能。

　　一、正反強化激勵

強化激勵是基於強化理論而提出的。強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為：“人的行為是其所獲刺激的函數。根據強化的性質和目的，強化可以分為兩大類型：正強化和負強化。所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。”

一般説，就正激勵和負激勵而言，從普遍意義上來看，應該把正激勵放在主導地位。然而在日常管理中，企業家們非常重視正激勵，卻忽略了負激勵的作用。實際上，負激勵在企業管理中也能起到了極其重要的作用：

1.負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”。作為一名企業員工很少注意到它，實際上它卻能起到控制員工行為的重要作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。

2.負激勵可以起到以儆效尤的作用。在企業中，員工可能會犯這樣那樣的錯誤，當一些員工由於犯錯誤受到懲罰時，這種懲罰所產生的影響將不止對該名員工產生作用，而且對其他人也同樣產生一種震懾作用，向所有人告知這種行為是不可行的、禁止的。

3.負激勵對員工心理的影響經常大於正激勵，並且具有雙重性。從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知。

　　二、薪資福利激勵

企業應該依據職工自身情況，建立個人的職業生涯規劃，並根據企業的經營戰略、發展方向、人力資源規劃，建立一套完整的薪資福利管理制度。薪資部分一般包括基本工資、績效獎金、年終獎金以及其它一些特別的獎勵。為了確保員工生活的品質，公司通常會制定一套福利制度，包括法定社會福利制度及公司內部提供的福利制度。一些新式的薪酬福利激勵方式也越來越得到許多企業的認同。比如：

1.帶薪休假。帶薪休假是對努力工作並取得好業績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業務不忙時，由公司統一安排活動。

2.生日禮物。當員工過生日時，公司送上生日禮物，這樣做會使員工感動，留下深刻的印象，讓員工真正意識到自己是公司的主人，自己真正得到了公司的尊重和關心。

3.長期工作榮譽獎。長期在公司工作的員工，一般都對公司很忠誠，為公司成長壯大做過貢獻。公司應對在公司工作五年、十年、二十五年的員工發放榮譽獎品，並規定相應的福利待遇。

4.利潤分享。利潤分享能使員工工作幹勁更高。可以按職位，考核結果與公司分享利潤，比較公正的`做法是按員工與公司共同承擔風險的比例來分享公司的利潤。

　　三、情感溝通激勵

對於人才，管理者不能把他們視為“經濟人”，僅僅滿足其生存和物質的需要，而要在管理中貫穿尊重、信任、讚美、關心等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們自我實現的多方面的需求，從而在企業營造出人性化的、以人為本的環境與氛圍。情感激勵是激勵人才最好的又是最廉價的方式。尊重、信任、讚美、關心等是情感激勵的主要方式。

1.尊重。尊重是企業對個體或羣體的崇高評價與認可，是滿足人們自尊需要、是激發人們進取的重要手段。員工只有感覺到自己被尊重、被認可，才會竭盡全力地為企業貢獻自己的聰明才智。松下電器創始人松下幸之助每次帶來訪客人蔘觀工廠時，都隨便指着一位員工説：“這是我最好的主管之一。”從而使被指者倍感自豪。

2.信任。人才的工作獨立性較強，沒有固定的工作程序，具有較大的隨意性和主觀支配性，信任是對他們最好的管理。松下幸之助説：“激發部下發奮圖強的工作祕訣，就是信賴部下，讓他們自主自發地去工作。”

3.讚美。在企業管理中，讚美是激勵員工最快捷、最實用、最經濟的辦法。管理者通過讚美可以培養員工，提高員工的自信心和工作激情;可以保證工作質量，促進工作的順利完成。

4.關心。要讓人才死心塌地地為企業服務，必須從關心開始。關心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切實解決他們在生活、工作、學習中的困難和細節問題。

　　四、參與和培訓激勵

在企業中賦予員工較大的自主權和參與權，鼓勵員工實行自治管理，並參與企業重大問題的商討和決策，對管理人員實行監督，可以滿足員工多方面需要，激發其採取積極行為的動機，達到提高員工執行效率和企業效益的目的。積極鼓勵員工參與管理，可以有效提高員工的主人翁意識，增強企業的凝聚力和向心力。參與激勵可以通過以下三種形式開展：

1.員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工並不直接參與企業管理決策，而是由一小羣員工的代表參與決策。在西方，很多國家要求企業實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業內重新分配權利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。

2.員工持股計劃。員工持股計劃在西方被作為一項員工福利計劃，員工獲得的股票是福利的一部分。實踐也證明，員工持股計劃的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。

面對日趨激烈的市場競爭，參加培訓、加強學習不僅能夠提高企業本身的競爭力,也是對企業人力資源的投資和員工激勵的有效因素。對於員工來説，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，並且幫助員工實現自己的理想，那麼員工就會為企業儘自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

隨着社會經濟和管理科學的不斷深入和發展，更多更新更有效的方式將會呈現在管理者面前。海爾集團張瑞敏曾比喻：“企業不斷高速發展，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點故障就會翻車。而要想不翻車，惟一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡，在新的不平衡的基礎上，再建立一個新的平衡。”人是企業中一切創新的源泉，因此，企業人力資源管理要制定有效的激勵機制，建立起讓員工主動創新的企業環境，以創新來帶動效益增長。