為什麼要制定績效計劃

很多人一提到制定績效計劃就感到頭疼，那麼為什麼我們要在考核期初花這麼多的精力去制定績效計劃？在制定績效計劃的過程中又有哪些常見的誤區呢？下面跟小編一起來了解一下吧。

　為什麼要制定績效計劃？

　績效管理循環中必不可少的一環

我們都知道，績效管理是一個包含計劃制定、過程輔導、績效考核、結果反饋四個環節的PDCA循環，只有當四個環節都暢通時，才能真正讓績效管理髮揮作用，其中任何一個環節的缺失，都會導致績效管理系統的擁堵甚至完全崩潰。另外，四個環節是環環相扣的關係，每一環的好壞都對其它幾個環節起到決定性作用，計劃做不好，過程便無法跟進，考核結果必然不公平，員工對考核結果不認可……漸漸的，我們的績效管理乃至整個的經營管理就會陷入一個惡性循環。

　　讓員工清楚地知道該往何處走

説到制定績效計劃，可能就會有人會質疑：公司發展這麼快，制定計劃有什麼用？今天剛定好明天就變了。但事實是，越是在一個快速發展的企業裏面，計劃管理就顯得越為重要，為什麼呢？快速發展往往意味着公司的業務模式、組織結構等必將發生劇烈的變化，在這一過程中，如果管理者不能將公司的戰略導向及時向下傳遞，必然會導致大部分的員工陷入迷茫狀態——“我現在到底應該幹什麼”“我怎麼做才能匹配公司的發展戰略”“我這樣做對嗎”......管理者有責任也有義務及時將公司的戰略決策傳導給下屬員工，使其明確工作方向和工作內容，而績效計劃，便是一個很好的工具和手段。

　雙方認可，作為評價的依據

前面的文章中我們也提到過員工對於考核結果不認可的幾大原因，其中績效計劃制定不到位便是裏面很重要的一個影響因素。我們經常在影視作品中看到以下場景:一個簽了軍令狀的武將，吃了敗仗面對砍頭的結局時也不會説一個不字，為什麼呢？那是因為軍令狀是他自己認可的.，所以無論賞罰他都甘心。回到我們的績效考核，要想讓員工認可考核結果，一個雙方都認可的績效計劃是前提。再者，假設期初沒有制定績效計劃，那麼到了期末必然會出現這樣一種現象：員工做了哪些工作、哪些工作做得好就寫哪些，完成情況一欄也是“全部完成”，導致管理者在進行評分時陷入兩難的境地，不扣分吧，下屬的工作表現離預期差別很大，扣分吧，又沒有什麼依據。

關於績效計劃的幾個小誤區

　　誤區一：績效計劃是不能調整的。

無論採取何種考核方式，都是要基於工作實際進行評價的。即便是那些管理基礎非常完善的公司，也無法保證期初計劃與實際工作開展情況是完完全全對應的，因此，績效計劃不可能是一成不變的，而是要隨工作實際進行相應調整的。但是如果經常出現期初的考核計劃被全盤顛覆的現象，就需要考慮一下我們的計劃管理是否到位了。

誤區二：績效計劃由管理者/員工單方面制定的。

績效計劃制定的過程可以參考簽訂合同的過程，簽訂合同的時候，雙方為了某項條款爭個面紅耳赤是很正常的，因為涉及多方的利益，也是為了防範未來的風險，用中國的古話説就是：“先小人，後君子。”同樣，績效計劃作為考核期內的“軍令狀”，對組織利益、個人利益等均會產生重要的影響，因此，我們必須像簽訂合同一樣去溝通、去協調、去努力爭取，絕不能由管理者或員工本人單方面敲定。

誤區三：績效計劃是一下子就能定出來的。

績效計劃中一般都會包括以下幾部分內容：我幹什麼（考核指標）、我幹成什麼樣（目標值）、我幹好怎麼樣幹不好怎麼樣（評價規則）、這件事在我幾件事兒裏面的重要程度（權重）等，而當我們面臨一項全新的工作時，我們很難在短時間內確定以上幾個維度的內容，也無法預估可能出現的各類複雜情況。如蓋一座房子，一開始我們對這件事一無所知，只有當我們蓋上五座甚至十座房子時，我們才會對於工期、對關鍵驗收節點、薄弱環節等有一個相對深刻的理解，才能據此設定出合理的考核指標、目標值、評價規則、權重等內容。同時，計劃能力的提升，也是管理者領導力提升的重要體現。