中層管理人員的角色定位

中層是至關重要的，對下，他們是領導者;對上，他們是執行者。角色感拿捏起來比較困難。筆者與眾多大型企業的中層管理者對此問題進行探討，他們提到的角色定位至少包括以下四個特徵：承上啟下、完成目標、理解上級、幫助部下。

對中層管理者來説，最令人尷尬和擔憂的一種角色認知，是認為只要把領導的指令傳達下去，他們的任務就完成了。由於中層定位的相對性，角色認知困難，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路。我認為中層是執行過程的“腰”。這個“腰”如何發揮作用，成為更加堅挺的中流砥柱呢?

　　首先要盯住自己的一畝三分地

也就是所謂盯住線，如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個中層也是不合格的，最多被評為一個“好人”。但這不是説，中層只關心自己的部門業績就可以了。

如果你是營銷負責人，你就要對任何影響成交的行為都要保持百分之百的關注和投入。如果你是一個財務部門的負責人，基本的要求就是將本部門的事情做好：賬不能記錯、現金要管好;高一點的要求是做好預算、建立並健全財務管控系統;再高一點的要求就是對融資和投資有自己的能力和見解。

但要成為優秀的財務負責人就不能僅僅關注這些職責，而是要關注財務這條線，凡是與公司財務有關的，都要打起十二分的精神加以關注，並與公司財務方面的主管領導保持熱線溝通，如其他部門對於資金運用的建議、營銷回款的關注、公司成本的.精細化分析、國家相關會計、税收規範，以及銀行貸款政策的變動、優秀財務管理人才的選拔和任用等等，都應在關注範疇。

我並不是説中層不要去關注公司的整體，而是強調着眼點，如果一箇中層管理者連自己的這條線都關注不到位，又怎麼能管理到位呢?無論是管理着多少人，無論你的管理範圍有多寬，只要你是中層，你就必須把你管理的這條線盯好，既不能僅僅盯在點上，對於影響整條線的問題視而不見、見死不救，又不能整天盯着線外的事情，看起來很具有“大局觀”，很熱心，其實是不落地、不專注的體現。

　　其次，做教練，指導部下成功完成目標。

缺少指導的下屬是很難完成預期任務的，下指令是開始，而不是過程，更不是結果。一位優秀的中層管理者應該是一位優秀的教練。管理者成為教練就是要做好3+2。“3”就是定目標(明確具體的執行目標)、定規則(遊戲規則和獎罰規則)、定位置(做什麼);“2”是充分訓練+資訊分享。

從此可以看出，教練是管理過程中指揮協調的一種方式，強調了指導、輔導並幫助下屬完成任務和成長的特徵，尤其是在知識型組織中。教練不能被誤理解為老師，教練是幫助部下成長並取得業績，從而帶動團隊達成組織的目標;而老師則是幫助學生成長，這個成長與組織可能沒有什麼直接關係。在企業裏，教練的思維需要發揚，教師的思維萬萬要不得!

一個組織的領導者是通過教練方式培養越來越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂樑柱，並不斷完成組織的目標，這才是合格的領導者。

　　第三就是要結果。

管理到位的目的在於獲得一個預期結果，而能夠對管理過程進行全程關注的就是中層。盯住過程，關注結果，是中層的基本要求，既不能為了過程而過程，也不能對基層説“我只管結果，不管過程”。

你是導演，就要像斯皮爾伯格、卡梅隆那樣，為了達到一個預期的結果而精雕細琢過程，為了更“完美”的結果而努力。有人不喜歡聽完美，批評完美主義，但在管理過程中，一位中層幹部如果沒有用追求完美的態度去追求結果，什麼事情都是差不多就行了，本來百分百努力才能考試80分的人最後只能考60分了。不追求完美，你管理的事情永遠是“差不多”的，永遠進入不了頂級行列，最終被淘汰。