供應鏈敏捷化的管理

新的競爭環境要求企業以最大的敏捷性響應市場需求。敏捷化是一種戰略競爭能力，下面小編為大家整理了關於供應鏈敏捷化的文章，一起來看看吧：

　　一、敏捷供應鏈的內涵及內容

(一)內涵

敏捷供應鏈(ajilesupplychain，ASC)，是指以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商及最終消費者用户整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條，以形成一個極具競爭力的動態戰略聯盟。“動態”表現為適應市場變化而進行的供需關係的重構過程;“敏捷”用於表示供應鏈對市場變化和用户需求的快速適應能力。在敏捷供應鏈中，計劃和協調各實體之間的物流、資金流信息流和增值流，增加動態聯盟對外環境的敏捷性是敏捷供應鏈管理的主要任務。為了以最低成本、最短時間、最高質量滿足客户個性化的需求，敏捷供應鏈管理系統必須以單個訂單為單位快速制定出訂單的執行計劃，並保證計劃的可行性。在競爭日趨激烈、市場需求更為複雜多變的網絡時代，有必要將敏捷化思想運用於整條供應鏈管理，其實質是在優化整合企業內外資源的思想上，更多地強調供應鏈在多樣化客户需求方面的速度目標。

(二)內容

敏捷供應鏈是在不確定性、持續變化的環境下，為了在某一特定的市場機會中獲得價值最大化而形成的基於一體化的動態聯盟和協同商務的敏捷化供應鏈。它包括以下內容：供應鏈產品需求預測和計劃需求訂單管理;基於供應鏈管理的產品規劃、產品設計工程、產品技術保證;基於供應鏈管理的製造管理、生產集成計劃、跟蹤和控制;企業內部與企業之間物料採購供應計劃;物流管理，包括運輸控制、庫存控制、倉儲管理等;企業之間資金管理：匯率、成本等問題;戰略性合作伙伴關係;供應鏈的設計：全球節點企業資源的評價、選擇和定位;基

於供應鏈的客户服務、分銷管理、市場營銷;供應鏈的業績評價;基於網絡的供應鏈交互信息管理和EDI技術。

　　二、供應鏈的敏捷化原則和方法

為了應對競爭日益激烈的市場，在設計或重構供應鏈時應該遵循如下的原則：感覺與響應。這是將實時獲取的市場信息融合到供應鏈業務環境中，並且連續不斷地調節自身行動的一種能力，主要從實時可見性、事件管理和動態計劃等方面入手。虛擬與集成。用信息技術將供應鏈中企業連接起來，組成臨時性網絡聯盟，共享相關源。不僅如此，還應將供應鏈中的業務流程進行分解，重新組合成滿足要求、緊密聯繫的新系統，最終達到無縫集成。即插與即用。對產品來説，其部件能夠迅速的配置、組合，更能夠對部件進行生態系統統計;對供應鏈組織來講，也要將其業務能力模化;學習與適應。在不斷積累的組織經驗中修正供應鏈的實踐和模型，將其變成一個學習組織。

基於上述的原則，設計敏捷供應鏈主要有以下方法：

第一，重新定義業務邊界。在重新定義業務界時要着重考慮、識別供應鏈的現在核心業務及將來的變化趨勢，清楚其戰略能力、關鍵技能、資源和資產及其保護方法，獲取關鍵的競爭能和保護競爭優勢的途徑。

第二，開發關係能力。這些關係包括：交叉股和戰略聯盟、聯合投資和許可證協議、合作公司網絡、技術交換和知識轉移、合股、財團和市場聯盟。

第三，使用電子商務。電子商務的使用使信信共享的速度加快，而且也會改變經營模式。敏捷供應鏈的最終形式是將供應鏈的所有成員形成一個供應鏈共同體，供應鏈經過合作成員之間的集成發展到協調的、利益一致的供鏈共同體――一個創新性企業，而且在不遠的將來這種企業能夠超越集成，形成一個大約擁20個成員，其中一個成員佔有主導地位的共同體。共同體內最適合的成員應該具備的條件是：擁有相同的ERP應用系統、相似的組織結構、類似的業務處理方法和企業文化等。共同體內的成員既是合作伙伴，也可能是直接的競爭對手，其目的是共同分享能力來開發供應鏈。

因此，我們也可以將敏捷供應鏈稱為適應供應鏈(Adaptive Supply Chain)或擴展性企業(Extended Enterprise)。

　　三、實現供應鏈敏捷化的條件

(一)在低成本的前提下實現敏捷性

很多人認為，在我國的競爭環境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實現敏捷供應鏈。那麼低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下實現敏捷性?

低成本和敏捷性是供應鏈目標的兩個方面，這兩個目標並不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是規模經濟，而一提到規模經濟就會覺得是按照庫存生產，而非按訂單生產，從而讓人覺得沒有敏捷性。

其實不然，這牽涉到供應鏈中“推”和“拉”的關係，關鍵在於“推”和“拉”的臨界點所在。企業可以在產品最終完成前，大規模地生產幾個產品公用的標準件，降低成本。在後面組裝階段採取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。

低成本與敏捷性可以説是我國每一個企業夢寐以求的目標。兩者很難兼得，但優秀企業能夠在二者之間取得很好的平衡。從歐美大多數企業的實踐看，單一供應商體系應當是實現這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業之間存在高度信任並且緊密配合。但我國企業的供應體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個籃子裏”的哲學。從整體上看，單一供應體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。

端到端的供應鏈成本，反應速度、靈活性、敏捷性，產品和服務可靠性是相互影響的。一個好的供應鏈策略必須能夠依據企業、產品與市場的定位來策劃，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。降低成本並提升敏捷性的做法有：非核心能力作業外包，與供應商協作提升原物料品質，提升企業間的資訊透明度，優化流程等。企業要和供應商達成協同，信息化工具是不可缺少的。

(二)信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎

敏捷供應鏈的關鍵在於企業之間的信息集成和共享，信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎。技術的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如，EDI(電子數據交換)、EFT(電子資金轉賬)、RFID等自動識別技術為供應鏈管理提供了更有效的技術支持，也使供應鏈更為敏捷。

不能為了引進信息系統而引進信息系統。在供應鏈中，信息系統如果得不到合理的運用，它只能是個沒有靈魂的`擺設。信息系統在供應鏈中的運用有3個層次：最底端的就是供應鏈運用於操作，其次是運用於管理，最後能發揮信息系統優勢的是站在戰略角度應用和發展信息系統。沃爾瑪就圍繞其信息系統做戰略部署，把信息系統、人和組織以及戰略目標三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業還停留在第1個層面和第2個層面。

以汽車行業為例，現在市場競爭非常激烈，廠家如果要保持市場佔有率，有一種方法就是降價，那麼就一定要在成本方面做工作。作為整車廠是不會獨自承擔這個壓力的，它會要求所有的供應商與其分擔，供應商又會要求他的供應商與其分擔，這樣一級一級地推下去。這樣，就要求降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應商一定要知道客户生產的計劃、數量等詳細的信息。現在汽車製造的配套比以前要複雜很多，如原來可能就是黑顏色的車內配紅顏色的椅子，現在可能黑色車裏要配黃色椅子，而駕駛台要紫色的，等等。要讓這些複雜的生產信息變得透明，只有充分發揮信息系統的作用。

(三)從管理架構和體制上保證供應鏈的靈活

基於供應鏈的管理思想，要求採購、生產、銷售企業內部的3大塊業務要協同，這就要求採購部門能夠融入到整個供應鏈中。以前採購部門是自我封閉的――自己做供應商評估，自己來談判，自己來設定成本。高效供應鏈要求的是整體的快速響應，必然要求指標一體化、管理主體一體化。因此，研發部門、生產部門、物流部門等都會對採購部門提出要求。現代採購已經逐步形成了跨部門協同的趨勢。我國本土企業目前對供應商的管理還是很弱的，而且主要是由採購部門來主導，包括評估指標的設計等。採購部門有能力設計技術指標、質量指標等一系列專業化的指標嗎?一般來説，採購部門不可能做得很好。而且從我國的現實來看，採購人員大多沒有受過系統的訓練，他們的管理方法完全構建在經驗的層面上。從理想的狀態來看，對供應商的管理應當跨部門來設計指標並且參與評估。不僅在供應商進入的時候要評估，在合作的過程中也要評估。

在具體的方法上，一是可以在管理的組織結構上進行變化。比如原來是一個CEO下面4個副總裁，他們分別負責不同的職能部門。現在，某些企業出現了變化，他們把整個企業的運行分成兩大塊，一塊基於直接的價值創造，一塊基於支持和服務。前一塊由一個獨立的主體來控制，而不再像以前分得很細。二是績效評估系統要隨之轉變――以前是採購、生產、銷售單獨評估，現在績效評估一體化，即評估負責整個業務的部門或人。三是對商業流程進行規劃與完善。很多企業的流程整體性很弱，到了一個部門就中斷了，另一個部門還需要重新起頭。因此，只有流程要對接才能成為一個整體。