中層管理如何提升領導力

無數事例和調查都已表明，中國企業的管理者需要提高領導力，尤其是處於“承上啟下”的中層。作為戰略執行的中堅力量，中層的作用不容忽視。但遺憾的是，在很多中國企業，高層才是關注的焦點，中層仍然是容易被遺忘的羣體。提高中層的領導力，已迫在眉睫。在某種程度上，中層領導力的匱乏，已成為中國企業發展的危機。

為什麼中國企業亟需提高中層的領導力?應該採取什麼方式去提高?作為中層領導者，如何提高自身的領導力?在中層領導力培養上，國外的標杆企業是如何做的?對上述問題，我們將逐一進行解讀。

　　中層領導力的三個層次

中層的作用是承上啟下，相當於汽車的傳動軸—中層的執行力決定了高層的“動力”能否傳遞到基層。

在組織中，中層處於“上擠下壓”的位置。在現實中，很多中層都抱怨，自己是“成績看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱需要上下級移情換位來理解。另一方面，作為中層領導者，也可以通過修煉陽光心態、提升情商和影響力、以組織的價值觀為本來實現自我和諧、人際和諧、與組織的和諧。

在我們看來，可以把中層的領導力分為三個層次，即個人領導力、團隊領導力、組織領導力：個人領導力是自己領導自己的能力，要想領導別人，首先得領導自己，這需要用陽光心態來實現—你內心是一團火，才能釋放出光和熱;自己牢牢站穩了，才會有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領其他成員，就會形成團隊，可以用“從”來表示團隊領導力;這個團隊有動力、有願景、有魅力，擁有共同的價值觀，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來描述組織領導力。

　　個人領導力—陽光心態

陽光心態是一種與環境相適應的積極心態，在任何環境下始終保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。陽光心態是一種充滿動力而又淡定從容的心態，認為事情是中性的，沒有大小好壞對錯之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會有新的見地。視角不同，發現就不同。一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面牆的構建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經歷的，別的“磚塊”也曾經經歷過。

還是要以感恩的姿態存在於組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，並擁有了發展的平台。雖然處於中層，但是畢竟已經從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處於自己曾經奮鬥過的路程當中。

　　團隊領導力——情商和影響力

情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關係中的交往、調節能力，簡單定義，情商就是管理情緒的`能力。不論企業的中層還是高層，首先應該學會認識他人的情緒，站在利益相關人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。

中層領導者應學會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓，嚮往高層，但是高層也有高層的苦惱。當中層希望薪酬越高越好的時候，高層關心的是組織如何生存和發展，甚至是，員工能否按時發出工資。

組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是最大的。當你抱怨高層對自己過於急躁時，用情商的原理就可以理解，上級正面臨着更大的壓力，自己也就會心平氣和。

　　組織領導力——以組織的價值觀為本

組織是價值觀彼此認同的人聚集在一起，並且實現自我價值的平台。每個人的自我價值都要在其中得到實現，而且個人價值觀最大化是一隻無形的手，這隻手在調動個人的能力和興趣，同時，也在調動社會的資源。由於一個人做事的最大動力是自我價值實現，因此，在為組織做出貢獻的同時，自己也在直接或間接地，利用組織來實現自我價值。

你能走多遠，取決於與誰同行。通俗地説，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝湯”。與組織的價值觀一致，才會獲得高層的信任，才能獲得更多任務委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和高層的要求，自然就會晉升到高層的位置—這是在一個規範的組織中升遷的路徑。

　　GE：“贏”在領導力培養

GE公司是一個典型的傳統制造型企業，20世紀八九十年代在傑克·韋爾奇的領導下，經過一系列變革，完成了向信息經濟時代的過渡，創造了利潤持續增長的驕人業績，成為全球矚目的世界級領軍企業。在GE公司的各項管理經驗中，如何培養領導人才，非常值得借鑑和學習。

“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”GE之所以能夠基業常青，就在於其成功培養了大批非常認同企業核心價值觀並願意全力以赴地為企業工作的領導者。在企業管理實踐中，GE形成了一套完善的領導者培養計劃。

　　內部培養“接班人”策略

內部培養企業領導者是許多先進企業培養領導人才的通行做法，GE也採用了這一策略。GE的內部培養是從基層培養做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發培訓，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個員工敞開的。GE的哲學是：每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在公司獲得成功就必須朝領導者努力。

另外，在GE，每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區總裁、人力資源總監等崗位，也就是企業的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監職位，就必須不斷地有兩三個人作為後備管理人選，以便為將來的工作調動做好準備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實施動態管理，隨着每年員工的績效考核情況做適時更新。

　　崗位輪換和導師制度

定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們擴大對企業各個工作環節的瞭解，從而對公司的經營管理有更全面的把握，這種崗位輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內部溝通協調能力都很有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解;部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少摩擦。

GE的崗位輪換是作為一種制度來執行的。從韋爾奇時代開始，GE就倡導全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。其管理者通常會在6個業務部門，也就是商務融資部、基礎設施部、工業部、醫療部、NBC環球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個職能部門進行輪崗工作，以便能夠了解企業的各個環節和獲得管理崗位所需具備的素質，為企業中高層提供後備人選。

GE培養管理人員的另一種制度是導師制度。公司會選拔一些表現出色的、他們認為將來可能成為領導者的人，然後給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員作為導師，幫助他們進行職業規劃，並指導工作。公司各級管理人員的一項重要工作內容—差不多要佔去其工作的大半時間—就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。

　　完善的培訓體系和鉅額投入

在紐約總部，GE設有高級管理人員培訓中心—被譽為“美國企業界哈佛”的克勞頓管理學院—是GE高級領導幹部成長的搖籃。該學院有一套完善的領導力培訓體系：從基層員工到高級經理，處於職業生涯不同階段的人才都能在這裏獲得自己所需的培訓課程。學院對於什麼樣的層級適用什麼樣的領導力項目都有詳細安排。

GE非常注重實際經驗和教訓的傳授，把領導人教授領導能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員50%來自GE的高層經管人員。傑克·韋爾奇在擔任CEO的20年中，曾親自教課超過300次，共培訓了15000多位中高級管理人員。對於各個領導力項目的候選人遴選，GE有嚴格的申請和審批過程，很多項目還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。

在培訓領導人方面，GE非常捨得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議，撥款4600萬美元修繕克勞頓學院，大力發展公司的培訓體系。其後，公司每年在克勞頓管理學院投入的費用高達10億美元，用於培訓分別來自GE在全球業務部門的5000～6000名高級管理人員。

　　把價值觀視為評價標準

“堅持誠信、注重業績、渴望變革”是GE的企業文化，價值觀的培養從新員工入職就開始了，GE總裁會親自講解價值觀的內容及其重要性。價值觀也是GE對後備人才素質判定的重要依據。GE每位員工都有一張“價值觀卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準，更是培養和考核中層幹部的重要指標。

有GE價值觀又能為公司創造業績的人才，是重點培養對象;有GE價值觀但不能立即為公司創造業績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓;價值觀與GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來利潤，GE也絕對不會錄用。GE鼓勵人們做出並實現自己的承諾。誠信的人在GE永遠是受歡迎的，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導者。

實際上，對於領導力的培養已經滲透到GE的管理文化之中，而這種文化是靠領導者率領員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的。因其經過實踐驗證有效，是企業成功的重要因素，而被組織成員所接受，並最終內化為一種精神力量，形成企業的習慣行為和管理個性。這也恰是GE領導力建設的獨特之處。