德國企業的供應鏈管理

德國是實體經濟大國，其製造業在世界上佔有舉足輕重的地位。 德國又是外貿大國，世界出口亞軍。供應鏈管理的概念在上世紀九十年代傳入德國，近十年來在實踐中開始較快發展，已出現第三方甚至第四方物流。那麼現在的德國企業的供應鏈管理怎麼樣呢，我們一起來看看!

　　一、德國企業供應鏈管理的整體情況

(一)企業開始認識到重要性

在德國學術領域，供應鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對產品從計劃、供貨商選擇、採購、生產、運輸配送直至回購的過程優化。物流是供應鏈管理中的一 個環節。供應鏈管理涉及商品的大部分價值鏈，它超越行業，要求所有參與者緊密合作。實施供應鏈管理的優勢在於降低採購成本、縮短交貨時間、減少產品庫存、 提高供應商忠誠度和服務水平。

德國企業的物流管理經歷了以下階段：

1970年代(傳統物流，目標是優化各環節功能)：採購——運輸、轉運、倉儲——生產——運輸、轉運、倉儲——銷售

1980年代(橫向交叉物流，目標是優化訂單)：採購——傳統物流——生產——傳統物流——營銷——客户

1990年代(價值鏈整合物流，目標是優化價值鏈)：客户來單——研發(轉包給供應商)——採購(轉包給供應商)——生產(轉包給供應商)—— 配送(轉包給供應商)——回收(轉包給供應商)——客户

21世紀(全球化價值鏈整合物流，目標是建立和優化全球網絡)

據ZLU諮詢公司調查，81%的德國企業認為實行供應鏈管理將提高企業競爭力。但只有超過20%的企業建立起了有效地供應鏈管理，因為德國 95%的企業為中小企業，大企業和較大規模的中型企業對供應鏈管理比較重視，而小企業受自身規模、實力所限基本上未建立起供應鏈管理。另據羅蘭貝格諮詢公 司統計，德國37—39%的大企業尚未擁有戰略性供應鏈。

德國供應鏈管理總費用一般佔企業營業額的7%。實行供應鏈管理的企業的利潤率為未實行企業的兩倍。實行供應鏈管理的標準產品生產商，其平均利潤率為 11%，個性化產品的生產商平均利潤率為9%。

總體來看，相比美國等服務業強大的國家，德國企業，主要是中小企業對供應鏈管理這一新生事物在實踐上還有一個接受的過程。

(二)供應鏈管理企業的主要做法

1、SCOR模式

德國實行供應鏈管理的企業以大型企業居多，它們都有自己完整的供應鏈，自行管理整合。供應鏈一般採用SCOR模型。SCOR模型由美國供應管理協會推薦，可用優化企業目前的供應鏈。它超越了企業和部門的 邊界，關注供應鏈上下游夥伴關係，注重關聯企業的戰略聯繫和高效運營。

2、合同物流模式

德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所説的第三方物流(3PL)，從合同執行方角度來看類似於香港的“利豐模式”。簡單地説， 合同物流就是生產商或者零售商同物流企業簽訂較為長期的合同，把整個物流環節外包的模式。

合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業的供應鏈管理中。據Kompass企業交流網站不完全統計，德國有合同物流企業700餘家，其中不僅 有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業。這些企業同客户一般簽訂 3—5年的合同，從產品計劃階段開始就較深入地進入到客户的產品價值鏈，通過自己的專業服務為客户創造更大的價值。德國的合同物流企業主要活躍在汽車、紡 織、食品和冷凍製品以及製藥行業。2008年，德國企業供應鏈管理的市場規模為810億歐元，其中將近30%採用合同物流模式。

值得注意的是，德國企業供應鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峯，很多企業把整條供應鏈都外包出去。但根據德國工業聯合會研究報 告，2010年供應鏈管理整體外包未出現增長，一些大企業將供應鏈管理部分重新收回企業內部。

(三)國家沒有扶植措施

德國是典型的市場經濟國家，除特殊情況外(比如經濟危機)政府對經濟生活的干預較少。具體到供應鏈管理企業行業，德國政府沒有直接的具體的扶持措施。

　　二、西門子公司實施供應鏈管理的案例分析

德國西門子集團是大型跨國集團，業務範圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫療設備等。2010年集團實現銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員 工有40.5萬。

西門子每年在全球採購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用於採購同工業、能源和醫療技術這三個事業部 生產相關“直接產品”，即半成品和和零部件。170億歐元用於採購集團通用產品，其中信息產品和市場營銷產品等“間接產品”採購額為100億歐元。

2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業部都有自己的供應鏈。

2008年4月，集團制定了供應鏈管理倡議。11月董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續發展和全球服務事務的董事一職，由Babara Kux女士擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業部的採購總經理、工業財務總監、中國地區總裁和英國地區總裁。

供應鏈管理團隊分為財務、直接材料採購、間接材料採購、戰略和計劃以及全球價值採購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高採購決策機構，已成為集團新戰略 的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創新和更環保。

西門子沒有實行完全統一的集中化的採購。集團制定了供應鏈管理“60—25—20”戰略。具體為:

——2010年底前全部採購的60%實行統一採購，剩下的各事業部門仍有采購權力，但集團內部形成了集約化供應鏈管理網絡，各採購部門相互協作。

——中期來看，在新興市場的採購比例要從目前的20%提高到25%。

——供應商數量要減少20%。上述計劃正在有條不紊地實施。2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃。消減了20%的供應商，即 74000家企業。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產品開發相結合。集團實施供應鏈管理後針對間接產品的採購實行了集中採購，集中的訂單壓低了採購成本。據麥肯錫諮詢公司估計，實行供應鏈管理後西門子採購成本至少降低了5%。

西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背後有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背後又有着自己的供應 鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。

西門子實施全球採購管理基於以下六大理念：

——降低採購成本

——促進向當地轉讓技術和投資

——降低貨幣匯兑風險

——提高採購安全性

——縮短供應鏈

——提升西門子全球形象

西門子的供應鏈管理戰略中十分重視新興市場，這些國家的市場規模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額佔全部銷售額30%，但在新興國家的採購額只佔全 部採購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的採購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什麼在供應鏈管理團隊中特意吸收中國 區總裁的原因。舉個例子。西門子將為中國高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達30億歐元。

西門子的供應鏈管理還重視環保內容，履行企業社會責任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產。今後兩年內西門子將派環境專家檢查供應商 的環保情況，目標是使供應鏈每年節能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發出一套“供應鏈的可持續發展”網絡教程，所有采購經 理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續發展力自我評估。以中國為例，西門子在上海、北京和深圳為中國供應商舉辦了首屆可持 續發展交流會。西門子還為供應商制定了一套行為準則(code of conduct)並經常檢查其遵守程度。

　　三、對我發展供應鏈管理型外貿企業的建議

作為全球最大的製造業國家，我們不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國面臨的外貿環境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而 且正在從發達國家向發展中國家蔓延。我們的製造業企業要提升產業結構，努力佔據全球價值鏈的兩個高端，即研發和銷售。我們要努力發展和促進企業的供應鏈管 理和供應鏈管理型企業。21世紀的競爭可能不再是單純的'企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。現在的趨勢是，隨着全球化的不斷深化，企業間正在加快戰略聯盟的步伐。我們可以考慮：

(一)大企業要努力優化自己的供應鏈

中國企業正在走出去。要看到隨着中國經濟的快速發展，我們的大企業已經有實力進行全球採購。我們的企業要培養世界眼光，不能僅滿足於接單——生產—— 出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業產業升級的需要。大企業要在全球範圍內 加強對採購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源，打造跨國企業。郵政、鐵路、航空等具有天然優勢的大型運輸企業要 努力依託自身優勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優秀的第三方物流供應商。

(二)中小企業要努力融入到全球供應鏈中去

對於中小企業，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業或者外國企業的供應鏈中的 一環。爭取獲得長期穩定的合同，從而確保企業獲得規劃未來發展的基礎。

(三)要下大力氣關注可持續發展問題

可持續發展已成為世界性話題。跨國企業為了維護自身形象都十分關注環保、節能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國企業選擇供應商的必要審核條件。我 們的企業一定要加以重視，努力成為環境友好型企業。