企業供應鏈的危機管理

供應鏈上的企業之間的合作，會因為信息不對稱.信息扭曲.市場不確定性以及其它自然.政治.經濟.法律等因素的變化，而導致各種危機的存在，因此，供應鏈需要危機管理。下面就讓我們一起來看看怎樣處理這些危機吧!

　　一、供應鏈中潛伏着危機

根據危機管理論，首先我們應該分析供應鏈中潛伏着哪些危機。供應鏈的危機來自多方面，簡單來説，可以將其分為兩類：

1.自然災害類 、颱風、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅着供應鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產生電火花點燃了車間的大火。又如，台灣“9.21”地震，引起全球IT業的震動。還有SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅遊業等服務業更是遭受重創。人類目前普遍面臨着環境惡化的問題，天災爆發的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。

2.人為因素：(1)供應鏈的連鎖反應。完善的供應鏈系統固然能夠節省成本，加快產品生產和發展速度，但由於供應鏈同時連接供應商.製造商.分銷商以至客户，架構日趨複雜，每個環節都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產生連鎖反應，影響到供應鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應鏈上有些企業是獨家供應商供貨時，潛在危機更大，供應鏈上出現獨家供應商，是各種利益衝突比拼形成的結果，從愛立信案例可以看出，採取獨家供應商政策存在巨大風險：一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。(2)IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮。如網絡傳輸速度，服務器的穩定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏於各個角落虎視眈眈的病毒等。(3)信息傳遞方面的問題。當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁雜時，供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待。(4)企業文化方面的問題。不同的企業一般具有自己的企業文化，它表現在企業管理理念.文化制度上，也表現在員工的職業素質和敬業精神上等方面。不同的企業文化會導致對相同問題的不同看法，從而採取有差異的處理手法，最後輸出不同的結果。如何協調供應鏈成員之間不同的企業文化，也是供應鏈上各廠家頭痛的問題。(5)政治經濟風波。最明顯的是恐怖襲擊和罷工。“9.11”事件後，美國所有機場，港口關閉數天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件後的幾年時間，世界爆發了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰爭等多次危機。在全球化時代，美國一羣海運工人罷工便釀成全球供應鏈中斷。另外，經濟高速增長容易導致企業原材料供應出現短缺，影響企業的正常生產，而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。

　　二、供應鏈危機的應對措施

由以上所述的有關供應鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以採取不同的應對措施。

一般來説。供應鏈危機管理可以分為危機防範和應急管理。危機防範指的是如何預防危機的發生;而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應採取何種手段來降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關鍵人員.技術流失.關鍵客户流失.產品信譽.契約風險可以採取危機防範手段來預防發生;而對於恐怖襲擊、SARS等事先無法預料的危機，只有通過應急管理來妥善化解。

供應鏈危機管理可以採取的措施有：

1、建立“生於憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防範和應對企業危機的所有管理意識。而是特指防範與應對企業危機內涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內優秀企業領袖的危機觀點，都是各自成功企業危機意識的精髓。

2、發展多種供應渠道，多地域的供應渠道，對供應商的情況進行跟蹤評估。為確保產品供應穩定，供應鏈上應發展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時在對某些供應材料或產品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰爭會使某些地區原材料供應中斷，如果沒有其他地區的供應，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，隨時瞭解供應商的供貨情況。

3、與供應商結成戰略合作伙伴關係。在供應鏈中，戰略伙伴關係就意味着，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關係，更重要的是一種夥伴甚至是朋友關係，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來，與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境，目的在於找到針哪些產品市場開發供應鏈合作關係才有效，必須知道現在產品的需要是什麼，產品的類型和特徵是什麼，以確定用户的需求，確認是否有建立供應鏈合作關係的必要，如果已建立供應鏈合作關係，對供應商的業績.設備管理.人力資源開發.質量控制.成本控制.技術開發.用户滿意度.交貨協議等方面也要做充分調查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

4、建立多種信息傳遞渠道，防範信息風險。廠家―消費者-供應商在供應鏈中起着多種作用，他們之間的互動日益加快，關係也變得越來越複雜，因此。這就要求給予支持的網絡基礎設施必須確保供應鏈所要求的`數據的完整、可靠和安全。

總之。危機管理的目的並不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預防的，出現危機應採取何種手段去降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。

　　三、利用供應鏈危機管理轉“危”為“機”

1.戴爾的危機意識。在“9.11”危機的處理中，由於戴爾考慮到了最糟糕的狀況並設置了相關規劃，才最終化險為夷，“9.11”事件後，美國立即宣佈封鎖各機場，並暫停所有飛入美國的飛機。這對於立足於全球採購的戴爾來説，無疑是最大的危機。但戴爾設置的危機管理處理小組及全球供應鏈監督小組立即發揮作用，與代理加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產品，先運到美州其他國家，再以貨運方式拉進美國，而在SARS危機中，為應付可能出現的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在爆發SARS高潮之前便提高了旗下代工廠的庫存。

戴爾的危機管理已經相當完善了，但仍時刻有着很高的危機意識，這樣才能讓戴爾在絕處逢生，化“危”為“機”。沒一次的危機，讓戴爾的危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機對戴爾這樣的企業來説，都是新機遇的開始。

2.高效的應急管理。1999年9月21日，台灣集集鎮發生7.3級地震，供電系統受損，全台灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區的芯片生產頓時陷於停頓。台積電等生產廠商設備受損，使全球最大的晶圓設備供貨商應用材料公司受到嚴峻考驗。事件發生3分鐘內，應用材料公司立即召集“緊急應變小組”成員抵達災難現場，當日晚間7點立即完成公司損害的復原工作，同時，公司迅速向美國總部報告了災損評估報告。總部立刻籌組了18人的安全評鑑小組帶着測試裝備抵達台灣，積極協助客户進行災後重建。此外，總部還在第一時間調集包括日本.韓國等地的設備工程師來台協助客户儘快完成生產復原工作，併成立了台灣地震復原項目小組，統籌全球物料供應，以協助台灣災後復原。